管理會計中的預算是什么？

預算是將企業(yè)活動導向預定目標的有力工具，幫助企業(yè)有效地組織和協(xié)調生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。預算的是什么？需要認清預算的本質屬性。

企業(yè)如果不做預算，再好的企業(yè)二年也會垮臺，完全失控。企業(yè)發(fā)展大了，每項看似最低的一項生活中柴米油鹽拉出來都不低于百兒八十萬的，如：車輛費動輒一二百萬的，差旅費少則二三百萬的。每項不低于1000萬的預算，若每項中能否扣出10萬元，壓縮1000萬元對整體預算而言輕輕松松。但企業(yè)得利潤和發(fā)展不是扣出來的，而是靠體制管理預算控制的。

正所謂不當家不知柴米貴。老板、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)員工相比，自是老板最知曉最能認清預算的本質與利害關系。但惟有企業(yè)老板意識到還不夠，還需要企業(yè)全員都要有企業(yè)經(jīng)營意識，并為企業(yè)的整體經(jīng)營和發(fā)展著想。

對企業(yè)老板而言，企業(yè)不怕沒錢，就怕沒人，不怕沒人，就怕沒能人；所謂能人就是有較高層面的認識，能為企業(yè)發(fā)展開源節(jié)流。

如果企業(yè)中層以上都有清醒的認識，這樣的企業(yè)才不會垮掉。很多企業(yè)也在做預算，也有做好預算與管控的想法或初衷，但若是意識錯誤的，未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合起來，在預算上扣壓、指責，沒有樹立一個正確的企業(yè)年度預算意識，就是將預算的再怎么縝密，對企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展也無裨益。意識都錯誤了，能保障方向嗎？

企業(yè)做預算，站在企業(yè)發(fā)展層面講，就是在做戰(zhàn)略導向。單純地站在生產(chǎn)角度帶著生產(chǎn)型指標做預算容易，但站在企業(yè)層面角度，做生產(chǎn)型指標，就需要站在企業(yè)發(fā)展全局的角度。因此，無論是中心還是部門做預算，目的考慮清楚做預算的本質是什么？本質是做導向。

如何分析導向？取決于三點：第一看自身發(fā)展現(xiàn)狀，看企業(yè)未來三兩年的發(fā)展戰(zhàn)略；第二是看行業(yè)大環(huán)境。例如：原材料行情有變，相應帶動銷售市場的變化。它的變化，代表了產(chǎn)品結構要調整，不調整，將打亂你的企業(yè)機構，是占主導作用，銷售市場整個調整，才決定預算的整個調整，關系到預算的變動。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整范圍也不大。因此，企業(yè)要根據(jù)原材料行情的變化，適時進行調整；第三是看其他環(huán)節(jié)，諸如：企業(yè)的研發(fā)，生產(chǎn)，以及新增項目、經(jīng)營結構等。

對企業(yè)來說，搞經(jīng)營不把經(jīng)營結構搞清楚，做方向就如同緣木求魚。另外，企業(yè)發(fā)展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對手比，情況不同，沒可比性。

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的進一步細分與落地，就是企業(yè)年度戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)。舉例說，第一年投入期，投入多少？第二年持平增長期，增長多少？第三年快速增長期，增長多少？依據(jù)是什么？

A企業(yè)是一家勞動密集性的生產(chǎn)型加工企業(yè)，從內勤到生產(chǎn)一線，企業(yè)員工一兩千號人，規(guī)模上也是上十億元的企業(yè)，且正處于快速發(fā)展期。年終企業(yè)在召集幾大部門做預算時，正是因為整體戰(zhàn)略發(fā)展體系不夠清晰，導致企業(yè)年度戰(zhàn)略目標制訂上出現(xiàn)了偏頗，預算下來，企業(yè)忙活一年到頭利潤是負數(shù)，如同數(shù)千人一起辛辛苦苦忙到頭，到頭來凈是白忙活了一場。而且當中預算會開了一場又一場，互相推諉、指責。然而，細究不難發(fā)現(xiàn)，關鍵還在于未能制訂一個清晰的年度戰(zhàn)略目標。

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