財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑是什么？

財(cái)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？都有哪些路徑？分為幾個(gè)階段？下面我們一起來(lái)看看吧。

第一階段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心有三個(gè)定位。第一個(gè)定位，如果把財(cái)務(wù)工作過(guò)程看成是一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，產(chǎn)品實(shí)際就是數(shù)據(jù)、報(bào)表和信息。傳統(tǒng)模式中每個(gè)財(cái)務(wù)部就是一個(gè)小作坊，財(cái)務(wù)共享服務(wù)則是財(cái)務(wù)工業(yè)化大生產(chǎn)。企業(yè)發(fā)展壯大后，企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)是按照工業(yè)化方式進(jìn)行的，但財(cái)務(wù)仍然是小作坊式的。需要把財(cái)務(wù)工作專(zhuān)業(yè)化分工，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的設(shè)計(jì)以及信息系統(tǒng)的支撐，完成工業(yè)化大生產(chǎn)的改造；第二個(gè)定位，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種財(cái)務(wù)云，財(cái)務(wù)共享服務(wù)不是把人員簡(jiǎn)單地集中，而是讓業(yè)務(wù)單位享受到云化服務(wù)，讓任何員工在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)以任何方式接入，都能夠享受到這種服務(wù)；另一個(gè)定位是指，財(cái)務(wù)共享服務(wù)也就是財(cái)務(wù)的中臺(tái)，把財(cái)務(wù)能力在中臺(tái)積淀下來(lái)，把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)積淀下來(lái)，形成業(yè)務(wù)中臺(tái)和財(cái)務(wù)中臺(tái)。

第二階段，進(jìn)行管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)。如果把一個(gè)財(cái)務(wù)組織比喻成足球隊(duì)，守門(mén)員就是合規(guī)和內(nèi)控，后場(chǎng)是核算、資金和稅務(wù)，中場(chǎng)是預(yù)算管理、績(jī)效管理、成本管理、財(cái)務(wù)分析，而前鋒是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，要深入到業(yè)務(wù)單元去，成為產(chǎn)品財(cái)務(wù)、市場(chǎng)財(cái)務(wù)、項(xiàng)目財(cái)務(wù)等。

管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)有兩個(gè)重點(diǎn)。第一，所有員工目標(biāo)一致，向著企業(yè)戰(zhàn)略方向努力，達(dá)到這樣的目的，管理就達(dá)到了效果，而薪酬績(jī)效考核機(jī)制決定了員工行為?？?jī)效考核體系評(píng)價(jià)員工做多做少，薪酬機(jī)制解決多勞多得問(wèn)題。而績(jī)效管理評(píng)價(jià)的前提，又需要預(yù)算管理。預(yù)算管理是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，也是公司戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)，通過(guò)這些工作把公司戰(zhàn)略、預(yù)算管理、薪酬機(jī)制、員工行為形成閉環(huán)，管理才能有效運(yùn)作起來(lái)。第二，管理會(huì)計(jì)是構(gòu)建一套體系，在體系中有組織、流程、目標(biāo)、數(shù)據(jù)、分析，最后通過(guò)考核獎(jiǎng)勵(lì)措施激勵(lì)各個(gè)業(yè)務(wù)單位。重要的不是自己干活，而是要讓別人更好的工作。

第三階段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字化。財(cái)務(wù)數(shù)字化與之前傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門(mén)存儲(chǔ)數(shù)據(jù)是有本質(zhì)區(qū)別的，是從量變到質(zhì)變的過(guò)程。財(cái)務(wù)數(shù)字化是用數(shù)據(jù)支持分析，用數(shù)據(jù)管理、決策和經(jīng)營(yíng)。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字化需要做到至少三方面的轉(zhuǎn)變。

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