案例學習：《公司戰(zhàn)略與風險管理》第十二章 物流配送信息化管理

　　埃德·納吉是沃爾瑪公司880號分店的經理，該店位于美國德克薩斯州歐文鎮(zhèn)。平時埃德·納吉喜歡在店內來回走動，一邊看著熙熙攘攘的顧客購物，一邊盤算著如何降低成本。如果看到貨架上的毛巾或者香皂等任何一種商品不多了，埃德·納吉只要掃描一下毛巾或者香皂的條形碼，就知道這家分店內現在還有多少該商品，已經預定了多少該商品，預定的商品中有多少正在運輸過程中，什么時間到達，有多少在配送中心等。通過該商品的條形碼，埃德·納吉還可以理解上周甚至是上年880分店賣了多少該商品。埃德·納吉之所以了解得這么詳細，就是因為沃爾瑪有統(tǒng)一的貨品代碼，商場當中的所有商品都有一個統(tǒng)一的產品代碼 UPC代碼，更重要的是沃爾瑪公司實現了每個分店與配送中心、公司總部甚至供應商的信息實時共享。

　　在沃爾瑪的任何一個分店，在顧客購物付款的同時，與POS機相聯的計算機已經通過衛(wèi)星把顧客的購物信息傳到了與分店不遠的配送中心和位于美國阿肯色州本頓維爾市的沃爾瑪總部，直至5000多家供應商。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心，卻是一座外貌形同體育館的龐然大物，公司的計算機系統(tǒng)規(guī)模僅次于五角大樓甚至超過了聯邦航天局。沃爾瑪4000千兆容量的數據庫、5500多個工作站以及不計其數的服務器和PC機，保證了沃爾瑪能在一個小時內對全球4500多個店鋪內每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。

　　依靠這套龐大的信息系統(tǒng)，本頓維爾總部的經理們再也不用專心致志地研讀來自每個商店或地區(qū)上個月或者上個星期的報告了，他們可以輕而易舉地跟蹤任何一件商品的銷售情況，比如某款服裝或者某類釣魚桿，并在各個地區(qū)之間進行比較，這使得依據當地習慣選擇商品品種和進行實驗性銷售更容易。他們可以把同樣的商品在不同的商店里以不同的方式擺放，然后很快告知所有的商店都采用效果最好的那種。而各分店的經理則依靠歷史數據適時調整訂貨數量和品種。

　　信息化對商業(yè)的影響絕不只是技術應用的本身，更重要的在于它對企業(yè)組織機構、管理方式、營銷規(guī)劃乃至整個企業(yè)管理思想現代化演進的重要影響。

　　當880號分店貨架上某種商品的庫存低于限定額后，沃爾瑪的自動補貨系統(tǒng)會自動生成某種商品的訂單，只要埃德·納吉確認一下，訂單信息就自動傳遞到配送中心。如果埃德·納吉覺得系統(tǒng)建議的數額太大或者太小，還可以進行調整，甚至取消訂單。

　　沃爾瑪各分店的訂單信息像涓涓細流傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。

　　有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大。里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區(qū)域精心部署。通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內到達它所服務的商店。

　　在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后，先經過采購計劃核對、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一種商品被儲存進去的時候，計算機都會把它們的方位和數量一一記錄下來。一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，將來貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把它們送到該送的地方去。傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、黃的、綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，以決定是否取這些商品，取到的商品將被放到一個箱子當中，以避免浪費空間。

　　配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。

　　沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，車中每一立方米都被填得滿滿的，以節(jié)約成本。

　　公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪可以精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人不必等待，可以安排別的工作。

　　靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補一次貨。通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。經濟學家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。

　　如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額十分驚人。

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