最近，幾乎每個月都會傳來一個業(yè)界巨擘轟然倒地的聲音。安然（Enron）、世界電信（Worldcom）、Global Crossing、Kmart、寶麗來、安達(dá)信、施樂、Qwest……它們一個個相繼隕落。
　　
　　為什么這些公司會隕落？雖然我們必須承認(rèn)，導(dǎo)致失敗的原因通常牽涉到一家公司所處的行業(yè)以及所特有的文化，每個公司倒閉的原因各不相同，但通過認(rèn)真分析，我們可以發(fā)現(xiàn)隱藏在失敗背后的一些規(guī)律。而了解這些，無疑對所有企業(yè)都大有裨益。
　　
　　有多少家公司已經(jīng)倒閉？實(shí)在太多了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年美國宣布破產(chǎn)的國有公司有257家，總資產(chǎn)高達(dá)2580億美元，大大超過了前一年的紀(jì)錄：176家公司和950億美元。分析家預(yù)計(jì)，今年這一數(shù)字仍會保持在這個水平，因?yàn)閮H第一季度就有67家公司破產(chǎn)。這些可不是業(yè)績平平的一般公司，而是被廣泛認(rèn)為不會倒閉的《Fortune》500強(qiáng)中的公司。對此，《Fortune》不無擔(dān)心，“如果勢態(tài)繼續(xù)這樣發(fā)展，恐怕明年我們列齊500強(qiáng)排行榜都有困難�！�
　　
　　為何這些公司會隕落？雖然這些公司的CEO想方設(shè)法找出許多人所共知的借口，如經(jīng)濟(jì)低迷、市場動蕩、日元疲軟、競爭激烈，等等這些實(shí)際上他們無法控制的因素，但認(rèn)真分析一下這些公司隕落的前前后后，就會發(fā)現(xiàn)，除了上述所說的天災(zāi)人禍外，這些大公司慘遭失敗只有一個簡單的原因：管理失誤。
　　
　　談到失誤，必須承認(rèn)，隕落通常牽涉到一家公司自己所處的行業(yè)或企業(yè)所特有的文化等因素。正如托爾斯泰所言：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。公司隕落的方式各不相同：有的如同眩目的超新星稍縱即逝（安然）；有的如同白矮星游移不定（AT＆T）；還有的歷經(jīng)數(shù)十年終于消亡（寶麗來）。
　　
　　實(shí)際上，我們這里所說的隕落未必僅指破產(chǎn)，一下子在市場中失寵也是一種隕落。例如，據(jù)貨幣管理公司艾倫森合伙人稱，在最近的熊市中，美國100家大公司中有26家的市場價值至少縮水三分之二，包括嘉信理財(cái)、AT＆T、AOL時代華納和蓋普等知名大公司，而在美國1990年的熊市中，卻沒有一家這樣的大公司出現(xiàn)市值縮水。這種隕落的絕對速度令人不安。
　　
　　其實(shí)，不難發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致公司失敗的是一些常犯的錯誤：傲慢、自負(fù)、缺乏溝通、疏于管理、貪婪及其它陰謀詭計(jì)。雖然CEO們想方設(shè)法找借口，但他們卻忘了一個真正的原因：自己所犯的失誤。以下是需要避免的十大失誤，希望能對其余的公司有所警戒。
　　
　　失誤一：被成功沖昏頭腦
　　
　　歐里庇得斯在近2500年前說過：“神要讓誰滅亡，必先使他瘋狂�！倍�在現(xiàn)代，神會先讓受害者享受40年的成功。許多研究表明，在經(jīng)歷長期的成功之后，人們不大可能做出明智的決策。安然、世界電信、Kmart，它們都是到達(dá)巔峰之后陷入困境的。應(yīng)該有人告訴它們：大多數(shù)登山事故都發(fā)生在到達(dá)頂峰之后的下坡路上。
　　
　　以一家電信公司為例，由于它宣稱管理人員能夠“實(shí)時”跟蹤供求情況，從而能夠做出精確的預(yù)測，人們認(rèn)為它比其它公司更有能力洞察未來，而且該公司連續(xù)40多個季度實(shí)現(xiàn)增長，人們一直相信未來其也會有同樣的增長。然而，其股價在2001年一年內(nèi)暴跌88%。
　　
　　當(dāng)時其CEO在想什么呢？在《挑戰(zhàn)者號的發(fā)射決策》一書中，波士頓大學(xué)社會學(xué)家黛安·沃恩強(qiáng)調(diào)，人們不容易放棄心理定勢。她撰文道：“人們對相互矛盾的證據(jù)苦苦思索，卻最后通常將它晾在一邊，直到偶然遇到太清晰、太注目以至不容忽視的某個證據(jù)時，才能迫使人們改變并放棄好不容易形成的世界觀�！�
　　
　　失誤二：無視惡兆
　　
　　與上面這家有著65億現(xiàn)金及強(qiáng)大的競爭地位的電信公司相比，寶麗來就沒有這么幸運(yùn)了。與同為舊經(jīng)濟(jì)時代巨無霸的施樂一樣，寶麗來一度飛黃騰達(dá)，躋身于最熱門的50支成長股（Nifty Fifty）之列，然而現(xiàn)在它逐漸失去了光彩。
　　
　　你可能會說，機(jī)會和這家公司擦肩而過。并不盡然！不妨考慮一下一度似乎注定失敗的另一家公司：英特爾。早在1985年，日本的競爭對手將英特爾的存儲器芯片變成了廉價商品時，市場分析人士就幾乎都在為該公司寫訃告。不過，英特爾沒有步寶麗來的后塵，而是決定完全退出存儲器行業(yè)，轉(zhuǎn)而成為全球著名的微處理器生產(chǎn)商。重大轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在英特爾創(chuàng)辦人安迪·格魯夫和戈登·摩爾坐下來，認(rèn)真考慮這些難題的時候。“如果我們被掃地出門，董事會請來新CEO，你認(rèn)為他會有何舉措？”格魯夫問摩爾，“答案就是退出存儲器芯片行業(yè)，然后做該做的事�！�
　　
　　安然這個連續(xù)6年獲得《財(cái)富》雜志“最富創(chuàng)新精神的公司”稱號的公司，也創(chuàng)造了美國大型企業(yè)從輝煌到破產(chǎn)時間最短的紀(jì)錄。
　　
　　相比之下，寶麗來和施樂卻遲遲不愿面對周圍不斷變化的世界。兩家公司的主管一再把糟糕的業(yè)績歸咎于短期因素：貨幣波動和拉美局勢混亂等，而不是真正的原因：過時的商業(yè)模式。直到施樂總裁即現(xiàn)任CEO安妮·馬爾卡希站出來講明真相：公司缺乏可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，只有改變它，施樂公司的失誤才得以終止。
　　
　　吉姆·柯林斯撰有頗具影響的管理著作《締造永恒》和《從良好到偉大》，他歷時數(shù)年以研究優(yōu)秀公司與平庸公司的區(qū)別�！爸匾�的區(qū)別就是，你是在為嚴(yán)峻的事實(shí)辯解，還是直面現(xiàn)實(shí)�！彼�說，“這的確是個關(guān)鍵問題�！蓖ㄟ^迫使自己從外人的角度來考慮問題，格魯夫和摩爾及時認(rèn)識到了嚴(yán)峻的事實(shí)，而寶麗來和施樂卻不是這樣。
　　
　　失誤三：害怕上司甚于對手
　　
　　有時CEO得不到做出明智決策所需的信息。心理學(xué)家兼《基本的領(lǐng)導(dǎo)才能》一書的作者丹尼爾·戈?duì)柭�說，原因主要在于部屬害怕把真相告訴上司。即使上司沒有壓制異見的意思，微妙的信號，如厭煩的表情和簡短的答復(fù)，也會傳達(dá)這種信息：壞消息不受歡迎。據(jù)戈?duì)柭�及兩位同事所作的一�?xiàng)調(diào)查表明，這就是為什么職位較高的主管不大可能準(zhǔn)確地評估自己業(yè)績的原因。
　　
　　當(dāng)然，害怕有時也有益處。安迪·格魯夫歷來信奉時刻警惕競爭對手的意義。但在不正常的情形下，員工更擔(dān)心的是內(nèi)部因素，譬如上司會說什么話、管理人員會采取什么行動，而不是來自外界的威脅。安然顯然就是這種情形，連敲響警鐘的謝倫·沃特金斯也是選擇以匿名方式表達(dá)她的憂慮，而不是斗膽向以呵斥下屬出名的CEO杰夫·斯基林進(jìn)言。
　　
　　同樣的問題曾在1997年?duì)恐屏水?dāng)時的三星公司，當(dāng)時酷愛名車的董事長決定涉足汽車業(yè)。雖然知道汽車業(yè)市場擁擠不堪、生產(chǎn)能力過剩，但許多高層經(jīng)理只是在內(nèi)心里反對130億美元的投資。所以，三星汽車公司投產(chǎn)僅一年就倒閉了，董事長只好從自己口袋掏出20億美元安撫債權(quán)人。這使他顯得大為驚訝：怎么當(dāng)時就沒有人大膽發(fā)表保留意見？
　　
　　二次大戰(zhàn)期間，邱吉爾首相擔(dān)憂：自己帶傳奇色彩的個性會阻礙下屬匯報壞消息。于是他成立了獨(dú)立于指揮系統(tǒng)的一個部門：統(tǒng)計(jì)局，其首要職責(zé)就是為他提供最毫不掩飾、最如實(shí)的事實(shí)。同樣，即將出版的《公司是如何撒謊的？》一書的作者理查德·施羅特和拉里·艾略特建議企業(yè)在內(nèi)部設(shè)立“反對人”機(jī)構(gòu)，其職責(zé)就是提出最坦率的問題。
　　
　　失誤四：一味追求風(fēng)險
　　
　　有些公司簡直是在懸崖邊過活。Global Crossing、Qwest和360Networks，這些電信業(yè)的失敗者選擇的道路不僅危機(jī)四伏，而且極不明智。它們的重大失誤在于同時要承受兩種風(fēng)險。第一種風(fēng)險可以稱為“運(yùn)營風(fēng)險”。這些電信業(yè)的新貴們競相用光纖把地球連起來，卻忽視了一些關(guān)鍵問題：誰需要所有這些光纖？從事相同業(yè)務(wù)的公司是不是太多？其中大部分會不會失��？“他們都認(rèn)為，‘也許吧，但不會輪到我們頭上，’”Bain &&Co.咨詢公司的達(dá)雷爾·里格比說，“每個人都認(rèn)為自己具有免疫功能。”
　　
　　除了運(yùn)營風(fēng)險，還有另一種：流動資金風(fēng)險。Global Crossing為了順利開展業(yè)務(wù)背上了120億美元的高收益?zhèn)鶆?wù)，這使得公司的執(zhí)掌者加利·溫尼克只好采取炮彈式戰(zhàn)略，即只許發(fā)一次，如果打不中，那就破產(chǎn)。結(jié)果它破產(chǎn)了。
　　
　　1月22日申請破產(chǎn)保護(hù)的美國第三大折扣零售商Kmart去年虧損高達(dá)24．2億美元，即每股虧損4．89美元，前年則虧損2．44億美元。
　　
　　考慮到目前美國電信業(yè)震蕩的劇烈程度，你可能會說這不可避免。但其它電信公司卻設(shè)法逃過這次劫難。南方貝爾曾被譏笑為在拓荒時期保守得無藥可救，但最后它卻交上了未受影響的經(jīng)營業(yè)績，并獲得了強(qiáng)大的競爭地位。一副紳士派頭的南方貝爾公司CEO杜安·阿克曼的基本思想就是：“管理好股東的錢�！边@是何等高明的觀念！
　　
　　失誤五：熱衷于收購
　　
　　全美第二大電信運(yùn)營商世界電信公司創(chuàng)辦人伯納德·埃伯斯一直熱衷于收購。他先后收購了MCI、MFS及其UUNet子公司，還試圖吞下Sprint，華爾街也以廉價資本和上漲股價幫助他進(jìn)行消化。一度，世界電信的局面一片大好：年收入高達(dá)390億美元。但存在一個問題：埃伯斯不知道如何消化收購的公司。作為天生的交易人，他似乎更加關(guān)心捕獲新的收購對象，而不是整合現(xiàn)有公司（共有75家）。埃伯斯對此直言不諱：“我們的目標(biāo)不是奪取市場份額或成為全球大公司，而是成為華爾街頭號股號�！�
　　
　　結(jié)果是公司局面常�；靵y不堪。甚至有一段時間，已被收購的UUNet公司的銷售代表同世界電信公司的銷售隊(duì)伍面對面競爭，爭奪企業(yè)電信訂單。小客戶抱怨：為了詢問有關(guān)網(wǎng)絡(luò)、長途和地方電話的情況，要分別打三個電話給世界電信公司不同的客戶服務(wù)代表。
　　
　　當(dāng)然，這并非表示收購的結(jié)果都這么差。通用電氣就將收購的天性與消化收購公司，并將其整合到現(xiàn)有業(yè)務(wù)的非凡才能完美結(jié)合起來。但往往CEO們禁不住追求增長這一難以抑制的誘惑，為了積累資產(chǎn)而積累資產(chǎn)。
　　
　　失誤六：偏聽華爾街
　　
　　沒有比華爾街更喜歡動聽的增長故事的了。而在90年代后期，沒有人比朗訊CEO里奇·麥克金更會編故事了。他懂得如何為華爾街提供能登上頭條的爆炸式增長。而反過來，華爾街把麥克金變成了明星。
　　
　　盡管麥克金忙于為華爾街盡情表現(xiàn)，但這種情形沒有持續(xù)長久。因?yàn)橹辽偎�忽略了兩個群體的意見。第一個群體是朗訊的科學(xué)家，他們擔(dān)心公司會失去開發(fā)一項(xiàng)新的光技術(shù)OC-192的機(jī)會，該技術(shù)能夠加快語音和數(shù)據(jù)的速度。他們請求麥克金進(jìn)行研發(fā)，但沒有得到支持，只能眼睜睜看著競爭對手北電網(wǎng)絡(luò)推出OC-192設(shè)備，并大獲成功。另一方面，麥克金忽視了朗訊的銷售人員群體，他們原本可以告訴他：制訂的增長目標(biāo)不合實(shí)際。為了達(dá)到目標(biāo)，員工只好通過向大部分客戶提供大幅折扣和極其慷慨的融資安排，以犧牲未來季度為代價獲得預(yù)賣�！拔覀冊絹碓铰浜笥诟偁帉κ�，”公司董事會主席亨利·沙赫特后來解釋道，“我們提供越來越多的折扣。”
　　
　　在朗訊股價驟降80%以上、取代麥克金成為CEO后，沙赫特認(rèn)真反思了一些慘痛的教訓(xùn)�！肮蓛r只是個副產(chǎn)品，而不是推動力，”他說，“每次看到我們的人忽略了這一點(diǎn)，總會遇到慘痛的事情�！惫芾砣藛T一定要知道華爾街的人需要什么，但未必對方要什么就給什么。
　　
　　失誤七：不斷改變戰(zhàn)略
　　
　　一旦公司陷入困境，尋求權(quán)宜之計(jì)的愿望就壓倒一切，結(jié)果常會出現(xiàn)柯林斯在從《良好到偉大》中介紹的這種對抗性態(tài)勢：公司搖擺不定，不斷改變戰(zhàn)略，試圖尋求一舉就能解決所有問題的方案，開“打氣會”、啟動計(jì)劃、趕潮流、頻頻更換CEO……因忙于從一項(xiàng)萬全之策倉促換成另一項(xiàng)，因此這樣的公司根本無法發(fā)展。
　　
　　柯林斯稱之為“厄運(yùn)循環(huán)”（doom loop），而這是個殺手。Kmart就是這樣一個犧牲品。在80年代和90年代初，Kmart一心致力于多元化，由折扣銷售轉(zhuǎn)而收購Sports Authority、OfficeMax等連鎖店和Borders書店的股份。但在90年代，新的管理班子卻又脫離了這些商店，決定通過大力投資IT，重塑Kmart的供應(yīng)鏈。但這也只持續(xù)了一段時間，新CEO查克·康納威上臺后認(rèn)為：其實(shí)，Kmart應(yīng)該在自己的領(lǐng)域一舉擊敗沃爾瑪。這引發(fā)了一場災(zāi)難性的價格戰(zhàn)，結(jié)果成為重大失誤�！翱匆幌率棺约合萑肜Ь车哪切┕�司，”柯林斯說，“它們邁的步子過大、不夠穩(wěn)，而不是暗底里對形勢做全面的分析�！�
　　
　　失誤八：危險的企業(yè)文化
　　
　　安然和所羅門兄弟都是被一小撮人搞垮的。但這些公司的“爛蘋果”只有在一種環(huán)境：腐敗的企業(yè)文化中才會不斷爛下去。實(shí)際上，不管你實(shí)施了多少會計(jì)與管理措施，監(jiān)視每個員工的行動都是不可能的，因此公司的文化規(guī)范應(yīng)該體現(xiàn)在第一線員工身上，以便沒人監(jiān)管他們也能作出明智決策。在所羅門兄弟，企業(yè)文化恰恰相反。該公司的害群之馬是交易人保羅·莫澤，1991年2月，他在拍賣美國國庫債券時出價過高。雖然最終使他完蛋的是5月22日的另一次不合理的出價行為，但4月發(fā)生了一起重大事件：當(dāng)時所羅門主席約翰·根佛蘭德得知2月莫澤出價過高的消息后，對他并未予以處罰。莫澤顯然把根佛蘭德未采取行動看作是大開綠燈。
　　
　　5月14日，WorldCom公司股價創(chuàng)下了1．12美元的歷史最低點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)普爾表示，因該股缺乏代表性，已決定將該股從其標(biāo)普500指數(shù)中撤出。
　　
　　分析家認(rèn)為，所羅門虛張聲勢的文化助長了不負(fù)責(zé)任的冒險行為，而安然的文化則助長了不予披露的牟利行徑。
　　
　　失誤九：新經(jīng)濟(jì)的死亡螺旋
　　
　　艾倫·格林斯潘對失敗自有一番高論。他在今年2月就安然事件作證時特別指出：“如果一家公司的增值來源于無形資產(chǎn)，那么它天生就很脆弱，因?yàn)樾湃魏托抛u(yù)會在一夜之間消失，而一家工廠卻不會�！苯�期一些企業(yè)破產(chǎn)的速度似乎證實(shí)了他的論點(diǎn)，一旦有人提出問題（有時通過匿名方式），第一塊多米諾骨牌就會倒下，接著，人們會懷疑是否有人在做壞事、顧客推遲新訂單、信用評級機(jī)構(gòu)調(diào)低債務(wù)等級、員工紛紛離去、更多的客戶逃跑。這樣，你就遇到了安然前CEO杰夫·斯基林所稱的“典型的銀行擠兌”。
　　
　　有沒有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死亡的勢頭。所羅門通過聘請備受信賴的大人物沃倫·巴菲特?fù)?dān)任臨時CEO止住了頹勢，但安達(dá)信CEO約瑟夫·貝爾迪蒂等了幾個月才引咎辭職，從而失去了避免災(zāi)難的一切機(jī)會。分析家強(qiáng)調(diào)，一旦開始，死亡螺旋就會使主要資產(chǎn)是人員和思想的一家公司一敗涂地。
　　
　　失誤十：功能失常的董事會
　　
　　當(dāng)初安然的董事會在想什么呢？在該公司通向倒閉的道路上，也許最無法解釋的是董事會決定放棄安然的道德規(guī)范，以適應(yīng)CFO安德魯·法斯托的合伙關(guān)系。董事會的特別調(diào)查委員會在2月份的一份報告中寫道：“董事會有義務(wù)密切關(guān)注后來的交易，卻未能做到這點(diǎn)。簡而言之，沒人在管事�！�
　　
　　但遺憾的是，安然的董事會并非例外。事實(shí)上，大多數(shù)公司的董事會一味依賴于管理人員�！俺�非形勢好得很，我從未向董事會匯報過，”施樂一名前高層主管說，“你只能帶去好消息。一切都經(jīng)過了美化�！痹谠S多董事會，CEO監(jiān)督會議、遴選董事、把信息填鴨式灌輸給他們�！俺�了管理人員告訴的以外，董事會所知甚少，”約翰·斯梅爾說。他以前是寶潔公司的CEO，一度擔(dān)任通用汽車公司的主席。也就是說，除非董事會要求更多信息，“CEO總是想把董事會變成打氣會”。
　　
　　保羅·奧尼爾對安然的評述也許不當(dāng)，不過其它方面卻很如實(shí)�！昂霉�司不會找借口，甚至是業(yè)績不好是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不利于自己或價格大跌這種借口�！�