一、全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵。

　　全面預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)普遍采用的現(xiàn)代管理模式。全面預(yù)算是以貨幣或其他計量形式對企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資決策活動、資產(chǎn)運作活動等作系統(tǒng)而詳細的表述。具體包括以下幾個環(huán)節(jié)：

　　1、從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)定適度的經(jīng)營目標、宏觀發(fā)展目標，科學(xué)地測算預(yù)算期內(nèi)將要發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)運作業(yè)務(wù)所需的資金和費用投入，綜合平衡，形成年度預(yù)算。

　　2、用預(yù)算指導(dǎo)企業(yè)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)運作活動，保證其協(xié)調(diào)進行。

　　3、通過對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理執(zhí)行過程中的問題，實現(xiàn)對活動過程的有效控制。

　　4、通過對實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算的比較，確認經(jīng)營者、責(zé)任部門或人員的工作業(yè)績，兌現(xiàn)考核，獎懲到位，激發(fā)其努力工作，爭取更佳表現(xiàn)。

　　二、推行全面預(yù)算管理，實施管理改革。

　?。ㄒ唬┤骖A(yù)算管理是集團扭虧解困、走可持續(xù)發(fā)展道路的需要。上海物資（集團）總公司從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟過程中，曾一度發(fā)生極大的困難，銷售及效益連年滑坡，以至一些企業(yè)不得不停止經(jīng)營、關(guān)閉和破產(chǎn)，集團的生存發(fā)生了危機。1999年4季度，集團提出了扭虧為盈的分“三步走”的戰(zhàn)略目標：止滑、減虧、發(fā)展。即1999年“止滑、減虧”，2000年“當(dāng)年不虧”，2001年“主業(yè)不虧”，并強調(diào)五個注重；（1）注重經(jīng)濟運行質(zhì)量的提高，進一步完善以現(xiàn)金流量為主體的動態(tài)管理；（2）注重企業(yè)核心競爭力的提高，進一步推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，突出可持續(xù)發(fā)展；（3）注重經(jīng)營創(chuàng)新，進一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營理念、經(jīng)營方式和經(jīng)營機制，由分散經(jīng)營向系統(tǒng)最優(yōu)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變；（4）注重長效管理，進一步加強資產(chǎn)管理，有效控制和規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險；（5）注重以人為本，進一步優(yōu)化人力資源配置，積極探索和完善激勵機制，充分調(diào)動和發(fā)揮全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　（二）全面預(yù)算管理是集團實施改革調(diào)整的需要。為落實“三步走”的戰(zhàn)略目標，集團實施了“四個重組”：一是實施經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組。按照“有所為、有所不為”的要求，突出“做強扶優(yōu)”，通過行業(yè)調(diào)整，形成優(yōu)勢行業(yè)、支柱企業(yè)和拳頭品種，構(gòu)筑新的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。二是實施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組。通過“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、破、租、售、放”等8種形式，減少小企業(yè)近600家；完成了部分企業(yè)機構(gòu)的歸并托管以及上市公司的資產(chǎn)重組。三是實施人員結(jié)構(gòu)重組。減員9000多人，利用各種途徑，推進減員分流工作，并逐步調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，形成人員流動的良性循環(huán)機制。四是實施債務(wù)結(jié)構(gòu)重組。以減少呆壞帳、債轉(zhuǎn)股、清產(chǎn)核資為重點，降低資產(chǎn)負債率，解決了30多億元的債務(wù)問題，改善了集團經(jīng)濟運行的環(huán)境。凡此，只有通過全面預(yù)算管理的監(jiān)控和考核，才能得以很好的落實。

　　三、全面預(yù)算管理的編制過程。

　?。ㄒ唬┗疽?。

　　1、以資產(chǎn)為紐帶，確定預(yù)算單位。按照集團總公司、二級總公司（公司）投資的全資子公司和有控制權(quán)的控股子公司列入預(yù)算單位，進行分戶確認。

　　2、建立全面預(yù)算管理體系。實行分級管理辦法，即一級管理二級、二級管理三級的預(yù)算管理體系：一級——集團總公司本部；二級——集團投資的全資子公司及控股公司；三級——二級單位投資設(shè)立的全資及控股公司。

　　3、明確預(yù)算編制原則。（1）以明確經(jīng)營目標為前提，通過分析企業(yè)自身的強項和弱項，結(jié)合考慮市場信息，落實實現(xiàn)經(jīng)營目標的策略和措施；（2）有關(guān)預(yù)算指標之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個預(yù)算的綜合平衡；（3）要積極可靠、留有余地，也就是要充分估計目標實現(xiàn)的可能性，不能把預(yù)算指標定得過低或過高；同時為了應(yīng)付實際情況的千變?nèi)f化，預(yù)算又必須具有一定的靈活性，以免在意外事項發(fā)生時，影響目標的實現(xiàn)。

　?。ǘ┙M織保證。在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，總裁任主任。在委員會下設(shè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組：領(lǐng)導(dǎo)小組由總裁班子組成；工作小組由財務(wù)部、經(jīng)營部、資產(chǎn)部、發(fā)展部、人力資源部、辦公室、審計室等部門的相關(guān)人員組成，財務(wù)部牽頭組織日常業(yè)務(wù)工作。

　　董事會的職能是：擬訂集團總公司全面預(yù)算的方針、目標；審議預(yù)算委員會提交的全面預(yù)算方案、上半年度預(yù)算執(zhí)行情況、年度決算報告，并決定預(yù)算的變動。

　　（三）預(yù)算編制的程序一般如下：（1）董事會制定預(yù)算預(yù)案；（2）預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組制定預(yù)案實施辦法并由預(yù)算工作小組組織編制，各子公司根據(jù)集團的要求，結(jié)合企業(yè)實際編制草案，經(jīng)從上到下、從下到上幾輪反復(fù)審查、匯總、協(xié)調(diào)、平衡后形成；（3）預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組將預(yù)案交預(yù)算委員會審核；（4）預(yù)算委員會審核后提交董事會審議決定；（5）董事會批準預(yù)算并下達、簽約。

　?。ㄋ模╊A(yù)算的基本內(nèi)容。

　　1、經(jīng)營成果預(yù)算。主要預(yù)算銷售收入、銷售成本、毛利額（率）、費用、主營業(yè)務(wù)利潤、其他業(yè)務(wù)利潤等；通過經(jīng)營成果預(yù)算，促進收入增長，降本增效，提高管理水平，保證目標利潤的實現(xiàn)。

　　2、財務(wù)狀況預(yù)算。主要預(yù)算資產(chǎn)、負債、凈資產(chǎn)的增減變動情況；通過財務(wù)狀況預(yù)算，盤活企業(yè)資產(chǎn)，保證企業(yè)資產(chǎn)的完整、有效，達到保值增值目標的實現(xiàn)。

　　3、投資預(yù)算。主要預(yù)算投資項目、投資進度、投資資金來源、投資回報等；通過投資預(yù)算，掌握投資總量與企業(yè)發(fā)展方向，以獲取最大的投資效益。

　　4、勞動力成本預(yù)算。主要預(yù)算人員工資、社會保險統(tǒng)籌等費用支出、人員的結(jié)構(gòu)狀況等；通過勞動力成本預(yù)算，掌握人員信息及企業(yè)的勞動力成本水平，更好地發(fā)揮人的主觀能動性。

　　5、現(xiàn)金流量預(yù)算。主要預(yù)算經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金支出；在現(xiàn)金流入和支出保持平衡的前提下，要求經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量保持正數(shù)。通過現(xiàn)金流量預(yù)算，掌握現(xiàn)金流動信息，平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)的正常開展，降低債務(wù)及資產(chǎn)負債率。

　　6、特殊預(yù)算。如預(yù)算停業(yè)清理單位的人員費用、存量資產(chǎn)處置的變現(xiàn)等。通過特殊預(yù)算，加快存量資產(chǎn)的變現(xiàn)速度，控制費用支出，制止資產(chǎn)的流失。

　　四、全面預(yù)算管理的控制及考核。

　　預(yù)算一經(jīng)董事會確定，即簽約執(zhí)行。各公司經(jīng)過層層分解落實到企業(yè)、部門、個人。為保證預(yù)算的實施，實行預(yù)算跟蹤、分析和考核。

　　（一）預(yù)算跟蹤。各職能部門對歸口的預(yù)算目標進行定期跟蹤、分析、控制。每月通過對子公司及控股公司經(jīng)濟數(shù)據(jù)的對比，進行運行情況分析；每屆半年，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組組織各公司面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中的問題，提出措施，建議集團及時將預(yù)算執(zhí)行情況報董事會，由董事會審議。

　?。ǘ╊A(yù)算修正。由于受特定外部經(jīng)濟環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營活動變化的影響，使預(yù)算不可能執(zhí)行或難以執(zhí)行時，二級預(yù)算單位應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)書面報告集團預(yù)算工作小組，經(jīng)預(yù)算工作小組審核并提出修正意見報預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審核后由董事會審議決定。

　?。ㄈ╊A(yù)算考核。為保證預(yù)算的嚴肅性，集團對子公司主要經(jīng)營者考核的主要依據(jù)是預(yù)算的完成情況。預(yù)算考核中以完成利潤和國有資產(chǎn)保值增值指標為主，并注意審查利潤和資產(chǎn)、權(quán)益質(zhì)量。根據(jù)考核，實行有效的獎懲兌現(xiàn)。

　　五、實施全面預(yù)算管理的成效。

　?。ㄒ唬┰鰪娏藛T工的信心。公司實施全面預(yù)算管理后，集團抓重點、抓目標，圍繞扭虧解困，企業(yè)從“止滑減虧”中走了出來，大大地增強了廣大員工的信心，提高了員工的主人翁意識，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，使大家認準了發(fā)展方向，看到了集團的希望。

　?。ǘ┤〉昧私?jīng)濟效益。由于實行了全面預(yù)算管理，嚴格控制了成本和提高經(jīng)營收益，集團取得了銷售增長、成本費用下降、利潤增加、虧損面得到控制的良好經(jīng)濟效益。2000年實現(xiàn)利潤3555萬元，同比增利1.47億元；虧損企業(yè)大幅度減少，虧損戶同比下降72.4％；國資保值增值完成98%，比上年的73％有較大幅度的提高。2001年上半年實現(xiàn)利潤3339萬元，同比增利3224萬元。資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，債務(wù)和權(quán)益也得到優(yōu)化。

　　（三）提高了管理水平。由于全面預(yù)算管理的實施要求與各項管理制度的密切配合，以提高經(jīng)濟運行質(zhì)量為重點的各項措施得到了落實：抓以現(xiàn)金流量為主的財務(wù)管理工作；抓突出經(jīng)營創(chuàng)新的業(yè)態(tài)發(fā)展工作；抓風(fēng)險控制的內(nèi)控監(jiān)督機制；抓規(guī)劃發(fā)展的現(xiàn)代物流建設(shè)；抓機制創(chuàng)新的企業(yè)改制轉(zhuǎn)制工作。從而，企業(yè)管理水平全面提升。