近日，國內(nèi)媒體紛紛報道了實達集團連續(xù)兩年虧損，將被ST的消息，一些記者更是從實達管理團隊、屬下走私方面探討了其兵敗原因。近日，突有國內(nèi)外咨詢業(yè)人士與本報記者溝通，稱實達2000年虧損2.67億和麥肯錫為其所做的策劃方案有莫大關(guān)系。

　　當實達集團副總裁賈紅兵面對此疑問時，說了一句模棱兩可的話：“實達是戰(zhàn)略性虧損，虧損和麥肯錫并無直接關(guān)系?！钡菍嵾_集團實施麥肯錫的戰(zhàn)略5個月后又幾乎回到原有的管理模式，以及實施過程中千人大換崗給企業(yè)管理帶來的動蕩，還是無法不讓人再次審視麥肯錫戰(zhàn)略的實施給實達集團帶來的多重影響，麥肯錫當年給實達開出的藥方是否合適？洋策劃究竟能給企業(yè)帶來什么？是否在2001年的今天需要重讀咨詢業(yè)？

　　擁有國際雄厚資源庫的世界級咨詢公司麥肯錫在進入中國七八年的今天，到達了一個高峰期，積累了從早期的王府井百貨，到后來的康佳集團、樂百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保險公司等一批國內(nèi)大型企業(yè)的咨詢案例，尤其是近兩年國內(nèi)各級政府部門頻繁邀請麥肯錫進行更大規(guī)模的戰(zhàn)略咨詢，在一定程度上也提高了其在中國市場中的聲望。雖然國內(nèi)媒體不斷傳出麥肯錫和不同的企業(yè)合作夭折、洋咨詢水土不服的消息，但從未有過企業(yè)和麥肯錫的公開對峙。然而近日據(jù)記者了解，實達和麥肯錫在中央電視臺的一個談話節(jié)目中，卻分別就雙方合作失敗的事實進行了辯論。

　　兩年前，實達集團希望通過與麥肯錫的合作來實現(xiàn)企業(yè)營銷系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)。實達支付給麥肯錫300萬元咨詢費，并耗資幾千萬元用以配套實施該方案。然而，出乎實達和麥肯錫意料的是，執(zhí)行麥肯錫咨詢方案的過程困難重重。新方案要求實達由個人權(quán)力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。實達也發(fā)現(xiàn)管理過程中協(xié)調(diào)步驟的增加和無休止的會議，反而降低了公司的溝通效率，致使營銷系統(tǒng)運營的效率不升反降。麥肯錫的個性化服務(wù)、中國特色適用性受到了嚴重挑戰(zhàn)。5個月后，實達難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體系，麥肯錫在實達的方案宣告失敗。

　　實達與麥肯錫的沖突

　　麥肯錫策劃方案在實達的受挫，讓中國的企業(yè)界再次認真思索一個并不新鮮的問題，世界最好的是否就是最適合中國企業(yè)的？

　　不妨分析當事雙方面對面的一些說法。

　　實達集團1996年成功在上海上市后，公司快速發(fā)展中遇到一系列問題，找麥肯錫就是為了完善實達集團當時問題最大的銷售渠道和營銷模式，實達希望麥肯錫為其提供一套新的方案以提高其運轉(zhuǎn)效率。

　　當時麥肯錫為實達提出兩套方案，一套是一步到位的，要求企業(yè)有較強的承受能力；一套是過渡方案。實達認為自己有足夠的能力一步到位，于是采用了第一套方案。

　　實達認為，自己在實施麥肯錫提出的方案后才發(fā)現(xiàn)光改變企業(yè)的營銷系統(tǒng)根本達不到自己預(yù)想的效果，而且實達自身內(nèi)部的MIS系統(tǒng)很難配合新方案的實施，造成信息溝通也不靈。再加上當時集團個人電腦產(chǎn)品當時面臨的外部形勢嚴峻（1－5月份只完成全年任務(wù)的25％，企業(yè)庫存積壓和資金積壓嚴重），集團高層不得不調(diào)整回原來的銷售體系和組織架構(gòu)。

　　麥肯錫當時則認為這一切都屬正常，企業(yè)改革就必須付出代價。

　　但在實達看來，這樣的代價實在太大，當時新方案實在難以繼續(xù)實施，反而給公司的發(fā)展帶來損失，實達退回原有體制是沒有辦法的選擇。

　　對于實達后來的困境，不禁要問，麥肯錫是否對實達集團真正了解？麥肯錫對自己參與實施的改革過程有沒有預(yù)測？

　　對此，麥肯錫中國公司副總裁吳亦斌表示，事實上麥肯錫給任何公司作出的咨詢結(jié)果，都是經(jīng)過雙方確認后才實施的。言外之意，當時麥肯錫提出的方案得到了實達集團的充分認可。

　　同時，吳先生認為，公司目前普遍存在一種誤解，認為一個企業(yè)向咨詢公司購買一個方案后就能夠解決企業(yè)的全部問題。一般來說咨詢公司只是就企業(yè)的要求的某一方面來提供解決方案，而任何企業(yè)面臨的問題涉及到方方面面，除非企業(yè)和咨詢公司長期就各方面問題合作，否則很難達到企業(yè)預(yù)期的目標。

　　實達集團一位直接參與麥肯錫方案實施的高層人士向記者透露，該咨詢方案并非企業(yè)整體咨詢方案，只是一部分，本打算分兩期完成，但第一期就出現(xiàn)問題，二期也就未再提及。實達的感覺是，麥肯錫公司的理論功底甚強，但操作能力太差。而且因為該方案價格偏低，麥肯錫并未參與實施，只開了兩次討論會。

　　另外，這位人士感到最致命的一點在于，麥肯錫方案商業(yè)性較強，一般并不堅持自己認為正確的，迎合企業(yè)一把手的痕跡非常明顯。

　　事后，麥肯錫中國公司某高級副總裁與實達這位高層私下交談時曾說：麥肯錫程序上絕沒有問題，但確實太理想化、理論化了。

　　盡管后來實達也表示，自己的虧損以至被ST歸結(jié)于麥肯錫的失誤其實不妥，實達自身也存在這樣那樣的問題。但是實達大張旗鼓采用麥肯錫的策略以及5個月之后退回原路，肯定也讓實達大傷元氣。而且事后麥肯錫中國公司的副總吳亦斌也認為，如果從今天的事后角度看，真的回到1998年，他們會做兩點改變：一是建議實達集團實施過渡方案；二是在實達要求退回以前，要求實達頂住。

　　實達這位高層人士還透露，當年無論是實達還是麥肯錫，對未來的道路看得都不清楚，對于合作的失敗雙方應(yīng)各承擔50％，據(jù)悉，對此說法，麥肯錫并未反駁。

　　請外腦，企業(yè)心中的痛

　　深圳的金必得策劃公司總裁沈青先生認為，企業(yè)在采用咨詢公司的建議時，必須考慮企業(yè)自身的要素能否和這些方案對接。實達就是在采用麥肯錫的咨詢方案后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的MIS系統(tǒng)和企業(yè)人員的素質(zhì)都達不到實施該方案的要求，就是沒有考慮到自己企業(yè)具備什么素質(zhì)。當時實達在急于改變的心理下，在企業(yè)管理相對比較薄弱，信息系統(tǒng)不完善的情況下冒然決定采用一步到位的方案，結(jié)果導(dǎo)致了后來實施過程中的失敗。更確切地說，企業(yè)在找到咨詢公司后，只是增加了一個可以選擇的解決方案，企業(yè)管理者必須根據(jù)自己的實際情況決定如何實施，真正了解實達集團是他們自己而不是咨詢公司。

　　而且，由于中國企業(yè)并非處于完全市場化的環(huán)境之中，同時中國文化與西方文化又存在巨大差異，國內(nèi)企業(yè)在考慮采用國際咨詢公司開出的藥方時必須考慮是否可行。TCL集團的副總裁吳士宏女士針對麥肯錫實達案例指出，由于國外咨詢公司進入中國的時間很短，一個外國咨詢公司很難真正深入了解中國企業(yè)的文化，因為所有的中國企業(yè)都是中國文化、地域文化和企業(yè)文化的結(jié)合體，國外的咨詢公司了解更多的是企業(yè)的表皮層而難以達到企業(yè)的真皮層。因此根據(jù)一個國外咨詢公司的建議來全盤改變公司的發(fā)展戰(zhàn)略方法過于冒險。尤其是企業(yè)營銷部門的改造，更要慎重考慮，最好的辦法是一步一個腳印，不要操之過急。

　　當然，我們無法否認，盡管決策權(quán)在實達一方，但麥肯錫也必須承擔相應(yīng)的責任。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的何教授就認為：一個醫(yī)生給病人開了幾道方子之后，有責任和義務(wù)告訴企業(yè)哪一套更適合，有責任在實施的過程跟蹤并指導(dǎo)。對于這一點麥肯錫是承認的。就像前文所說的，盡管麥肯錫事前選擇實達時認為實達具備不錯的發(fā)展?jié)摿?，但對于實達這種典型的中國公司，麥肯錫仍然缺乏深入的了解。

　　策劃業(yè)的出路何在

　　面對中國策劃業(yè)面臨的情況，所有的洋策劃必須潛心了解中國的實際情況，中國的企業(yè)和西方完全市場經(jīng)濟體制、完善的法律規(guī)范下的企業(yè)有很大的不同，就是說他們都面臨本土化的問題。

　　身兼國際策劃協(xié)會（美國）亞太區(qū)總裁和華點通國際顧問有限公司總裁的蘇姍博士認為：對國際咨詢業(yè)而言，中國本身就是一個特殊的個案。為中國的企業(yè)咨詢不能夠偏離中國文化和中國人的做事風(fēng)格。對于一些國外成功的咨詢公司而言，對于西方的客戶，以其多年積累起來的各種策劃方案，可能稍加變動，便可以到客戶的公司中加以實施。但這樣做在中國是行不通的，即使他們的客戶是那些在中國投資的外國著名公司。因為這些公司到中國后，面對的政府、供應(yīng)商、媒體和國外完全不同，而且中國也沒有全球適用的規(guī)則，要幫助他們更好地發(fā)展自己，外來的策劃咨詢公司的工作方式也必須相應(yīng)改變。

　　中國本土的咨詢策劃公司了解中國的實際情況，擅長做企業(yè)的品牌策劃和營銷策劃，但是缺乏系統(tǒng)的理論體系和科學(xué)的分析方法，缺乏資金和有經(jīng)驗的人才，也就是說，中國自己成長起來的咨詢公司、策劃公司和他們的客戶一樣，面臨國際化的挑戰(zhàn)。

　　幾年前麥肯錫公司為深圳平安保險公司的策劃，據(jù)說已經(jīng)給平安公司帶來幾億元的回報，而平安公司的的付出只是幾千萬元。而近期聯(lián)想和麥肯錫的合作更是給人帶來強烈的信息：洋策劃仍然備受大公司的青睞。但對于那些頗具“中國特色”的企業(yè)，或許根據(jù)自己的實際情況找一家真正了解自己，能夠更好地整合自身資源的國內(nèi)咨詢公司，效果可能會更好一些。

　　可以肯定，只要咨詢公司確實能給客戶創(chuàng)造效益，未來咨詢公司在中國發(fā)展的道路將會越走越寬。