企業(yè)核心能力在實(shí)體構(gòu)成上，必須以作為無(wú)形資產(chǎn)的卓越品牌為主導(dǎo)，大力實(shí)施、積極推進(jìn)第四代R＆D戰(zhàn)略管理。實(shí)際上，品牌作為足以給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略性無(wú)形資產(chǎn)，它是企業(yè)知識(shí)戰(zhàn)略創(chuàng)新的結(jié)晶，是消費(fèi)者獲得高消費(fèi)者剩余的產(chǎn)品的“身份證”。顧客購(gòu)物可以從名牌那里獲得滿意，并同時(shí)避免了功能風(fēng)險(xiǎn)（如產(chǎn)品不如預(yù)期的好）、物質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)（產(chǎn)品威脅使用者健康）、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（招致他人的奚落）、心理風(fēng)險(xiǎn)（影響使用者的精神）和時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)（喪失了找到其他合適產(chǎn)品的時(shí)間）等等。因此，1999年達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇提出，21世紀(jì)的世界經(jīng)濟(jì)將是以名牌劃分世界經(jīng)濟(jì)版圖的世紀(jì)，沒(méi)有世界級(jí)的名牌的企業(yè)將只能充當(dāng)別人的加工基地。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略從而打造核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制及其整個(gè)新型戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)造，是關(guān)乎整個(gè)現(xiàn)代社會(huì)生產(chǎn)價(jià)值鏈條，即從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、做成樣品，到零部件生產(chǎn)、半成品組裝、成品組裝、產(chǎn)品的包裝和運(yùn)輸、產(chǎn)品的分銷(xiāo)，再到售后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)。然而，又正是現(xiàn)代發(fā)達(dá)的社會(huì)生產(chǎn)運(yùn)作機(jī)理告訴人們，這一整條價(jià)值鏈上的不同環(huán)節(jié)、不同部分對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值增值功能是不同的：有大有小，有多有少。而最能增大價(jià)值額度的主要是上游的研發(fā)（R＆D）和下游的營(yíng)銷(xiāo)。只要看看耐克（幾乎全部利潤(rùn)來(lái)自研發(fā)和以之為基礎(chǔ)的品牌，自己根本無(wú)工廠生產(chǎn)）和可口可樂(lè)、百氏可樂(lè)（生產(chǎn)原料90％由本地供應(yīng)，只有核心配方的“主劑”由總部供應(yīng)）他們?nèi)绾蝺H僅靠研發(fā)、配方和統(tǒng)一的廣告、營(yíng)銷(xiāo)策劃打造出卓越的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)就可以了。顯然，除了前面已談過(guò)的通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)抓核心能力的打造，并進(jìn)而建構(gòu)卓越的新型戰(zhàn)略管理體系之外，另一大戰(zhàn)略舉措就是如何以創(chuàng)世界名牌為主導(dǎo)，大力推進(jìn)R＆D戰(zhàn)略管理。從當(dāng)前情況看來(lái)，首要應(yīng)抓好的一點(diǎn)是，必須解決理念領(lǐng)域的一些不科學(xué)的、似是而非的認(rèn)識(shí)問(wèn)題。歸結(jié)起來(lái)可以說(shuō)，這有如下五個(gè)“不等于”：A、專(zhuān)業(yè)知識(shí)（技術(shù)）≠現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力要素（杜拉克）；B、核心技術(shù)≠核心能力。作為波音飛機(jī)的核心技術(shù)的發(fā)動(dòng)機(jī)并不是他自己生產(chǎn)的，而是從通用那兒買(mǎi)來(lái)的；C、比較優(yōu)勢(shì)≠僅限于資源方面（勞力價(jià)格低等等）優(yōu)勢(shì)，它還尤其表現(xiàn)在核心能力上的相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)上。如我國(guó)除勞力資本低，還有大容量市場(chǎng)，不遜色于別人的組裝能力、制造能力，特別是在這背后顯然存在著的資源整合，即側(cè)重于制造業(yè)方面的核心能力；D、總體上看核心技術(shù)短缺≠在某個(gè)領(lǐng)域、某個(gè)企業(yè)、在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中某時(shí)段內(nèi)的R＆D攻不出自主核心技術(shù)。長(zhǎng)虹“精顯王”的問(wèn)世，已證明了這一點(diǎn)；E、自己沒(méi)有自主核心技術(shù)不等于不可以通過(guò)憑借市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、文化制造優(yōu)勢(shì)等為基石打造出整合能力，不等于不可以以戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，從入境的、非入境的跨國(guó)公司手中獲得核心技術(shù)。

　　以創(chuàng)世界名牌為主導(dǎo)，推進(jìn)R＆D戰(zhàn)略管理的重要舉措是：

　　實(shí)施品牌揚(yáng)長(zhǎng)避短策略，積極打造自己的核心能力。這是最根本的一條。我們必須揚(yáng)長(zhǎng)避短。首先要看到自己的長(zhǎng)處，如相對(duì)說(shuō)來(lái)，我國(guó)企業(yè)有比較強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和比較完善的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，完全有可能打造出自己的核心能力，一方面可以打造自己的名牌，與洋品牌抗衡；又可以同跨國(guó)公司搞R＆D戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為其戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

　　適應(yīng)全球化趨勢(shì)的特點(diǎn)和要求，積極參與跨國(guó)公司R＆D戰(zhàn)略聯(lián)盟，以獲得其知識(shí)和技術(shù)的外溢。應(yīng)當(dāng)明了，中國(guó)目前已初步融入了跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略體系，雖因自身能力的局限，R＆D以外資來(lái)華設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)為主，但這并不妨礙我們通過(guò)種種有利渠道（本土化、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)名牌等待相對(duì)優(yōu)勢(shì)），在與其合作中大力搞以我為主的整合，獲得較前衛(wèi)的甚至是核心的技術(shù)。

　　積極應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司策略，大力推進(jìn)我國(guó)R＆D國(guó)際化戰(zhàn)略。我們必須從擴(kuò)展型、開(kāi)發(fā)型兩個(gè)層面上與之對(duì)接，逐步加快自主研發(fā)步伐，增大研發(fā)能力?？鐕?guó)公司在海外建立的研發(fā)機(jī)構(gòu)，大約有45％屬旨在吸收和掌握海外知識(shí)、信息并轉(zhuǎn)至國(guó)內(nèi)實(shí)驗(yàn)室的擴(kuò)展型；55％為支持其企業(yè)海外生產(chǎn)、制造使產(chǎn)品當(dāng)?shù)鼗拈_(kāi)放型。從20世紀(jì)90年代后期開(kāi)始，美、日、德、法等十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)在中國(guó)開(kāi)設(shè)了一系列研發(fā)機(jī)構(gòu)，我們要在分辨和把握兩種不同研發(fā)形式特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，積極、有效地推進(jìn)我國(guó)企業(yè)的R＆D國(guó)際化戰(zhàn)略。

　　積極、深入而認(rèn)真地探索，打造自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的卓越品牌。創(chuàng)品牌戰(zhàn)略，首要的一點(diǎn)是，突出出口創(chuàng)牌而不應(yīng)再把重點(diǎn)放在出口創(chuàng)匯上。其次，只要有條件、有能力，就應(yīng)盡快擺脫貼牌生產(chǎn)的被動(dòng)局面。第三，抓國(guó)際先進(jìn)設(shè)計(jì)公司為己搞世界設(shè)計(jì)。樂(lè)華以重金收購(gòu)長(zhǎng)期為“飛利浦”等國(guó)際知名品牌設(shè)計(jì)產(chǎn)品的公司，以設(shè)計(jì)、制造出具有本企業(yè)個(gè)性特色的產(chǎn)品，這是一個(gè)成功的嘗試。第四，一定要抓住、抓好自己的核心環(huán)節(jié)、核心業(yè)務(wù)，把非核心部分剝離出去，在進(jìn)一步營(yíng)造、強(qiáng)化自己核心能力的基礎(chǔ)上推進(jìn)研發(fā)。第五，要下大氣力，更為積極、認(rèn)真而有效地的抓好R＆D與營(yíng)銷(xiāo)。

　　積極、認(rèn)真而深入探索，實(shí)施多種模式的研發(fā)——品牌國(guó)際化戰(zhàn)略。占主導(dǎo)地位的當(dāng)然是像海爾、長(zhǎng)虹等可以直取世界級(jí)名牌的研發(fā)——品牌戰(zhàn)略。但這只能是少數(shù)頂尖級(jí)企業(yè)，相當(dāng)大多數(shù)的企業(yè)可能是或必然是走“格蘭仕”道路。“格蘭仕模式”的最突出特征是“雙軌制”：既積極充當(dāng)部分家電的“世界制造”車(chē)間或工廠，又絕不放棄自己已形成的品牌優(yōu)勢(shì)。前不久傳來(lái)的信息是：他們的品牌生產(chǎn)與貼牌生產(chǎn)的比例為4∶6.樂(lè)華實(shí)際上也是走的這條道路。還有第三條道路，這即“三一重工”模式。他們的特點(diǎn)是，搞國(guó)際租賃。在租賃國(guó)際最先進(jìn)設(shè)備、生產(chǎn)線中獲得先進(jìn)技術(shù)、打名牌。

　　積極、認(rèn)真、深入而有效地推進(jìn)戰(zhàn)略創(chuàng)新，在核心能力體系打造中推進(jìn)研發(fā)——名牌戰(zhàn)略。企業(yè)的真正、惟一的生命線只能是核心能力，而研發(fā)——名牌戰(zhàn)略的推進(jìn)只有從核心能力體系打造上切入，才能獲得成功，而這就需要戰(zhàn)略創(chuàng)新。因此，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)手段創(chuàng)新、管理運(yùn)作創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新等等在打造新的核心能力機(jī)制過(guò)程中，便有效地推進(jìn)了研發(fā)——名牌戰(zhàn)略。