隨著信息化應(yīng)用越來越趨向于務(wù)實(shí)，企業(yè)在考慮信息化能為自身帶來什么樣變化的同時，成本已經(jīng)逐漸成為其選擇ERP時考慮的重要因素之一。這一現(xiàn)象在民營企業(yè)身上尤為明顯。

　　不過，ERP不同于普通的產(chǎn)品，僅僅是選擇低價產(chǎn)品并不能控制信息化的成本。如果只是按照價格來選擇產(chǎn)品，很可能因產(chǎn)品的質(zhì)量和廠商的服務(wù)能力而導(dǎo)致實(shí)施周期增長，最終導(dǎo)致成本的增加乃至項目的失敗。作為一個復(fù)雜的過程，ERP成本的降低涉及產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施周期、后期維護(hù)、廠商服務(wù)能力等諸多因素，只有綜合考慮才能最終降低企業(yè)的信息化總體擁有成本。那么，該如何全面控制信息化的整體成本，并得到很好的應(yīng)用效果呢？深圳得潤電子集團(tuán)在推進(jìn)數(shù)字化管理的過程中，探索出一套合適的成本控制方法。

　　作為一家民營企業(yè)，得潤電子在最近幾年獲得了快速的發(fā)展。得潤電子始創(chuàng)于1989年，歷經(jīng)十多年的發(fā)展，現(xiàn)已擁有多家控股公司，產(chǎn)品涉及電子連接器、汽車線束、精密組件等領(lǐng)域，在深圳、青島、合肥、襄樊、長春等地建有制造與研發(fā)基地，目前企業(yè)擁有總資產(chǎn)3億多人民幣，凈資產(chǎn)接近一億元，有近4000名員工，在國內(nèi)連接器市場排名第一。目前，得潤電子擁有康佳、海爾、科龍、創(chuàng)維、一汽大眾等國內(nèi)用戶，并對索尼、東芝等國外廠商供貨。

　　早在2001年，得潤電子就有了上ERP系統(tǒng)的初步想法，隨著企業(yè)管理變革的不斷推進(jìn)，這一需求顯得更為迫切。自從得潤電子于2001年聘請金勁松擔(dān)任總裁以來，得潤電子開始了對集團(tuán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，于2002年8月完成了股份制改制，進(jìn)入了上市輔導(dǎo)期，并分別從我國臺灣和一些日本企業(yè)聘請專家任職高層。在這一從所有者管理到職業(yè)經(jīng)理人管理轉(zhuǎn)變的過程中，得潤電子的管理逐步得到了加強(qiáng)。不過在金勁松總裁看來，管理加強(qiáng)的一個重要標(biāo)志是“關(guān)鍵指標(biāo)明確化、數(shù)字化，最終以績效考核體現(xiàn)?！币獙?shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，得潤電子必須要借助ERP系統(tǒng)。

　　事實(shí)上，從記者的調(diào)查來看，得潤電子在項目啟動之初就有了較好的ERP實(shí)施基礎(chǔ)。早在上ERP系統(tǒng)之前，得潤電子就擁有了三個信息化系統(tǒng)：一個是K公司的財務(wù)系統(tǒng)；一個是革創(chuàng)的物流系統(tǒng)；還有一個是企業(yè)內(nèi)部的OA系統(tǒng)。除此之外，得潤電子的青島子公司使用的是海爾的SAP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。雖然這些系統(tǒng)之間的共享性不好，數(shù)據(jù)是分塊、零碎的，但較好的信息化應(yīng)用為ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用奠定了的基礎(chǔ)。

　　2003年10月末，得潤電子開始實(shí)施ERP系統(tǒng)，并于今年3月份成功上線?！巴ㄟ^ERP系統(tǒng)，我們能感覺到哪個地方在痛，然后可以去解決這個問題?！痹诮饎潘煽偛每磥恚呀?jīng)實(shí)施完成的ERP一期項目為企業(yè)搭建了一個神經(jīng)系統(tǒng)。

　　值得關(guān)注的是，得潤電子在項目整個過程中很好地注意了信息化成本的控制。早在項目啟動之初，得潤電子財務(wù)中心總經(jīng)理兼ERP項目總監(jiān)王立山就與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層一起歷時半年進(jìn)行軟件選型，從產(chǎn)品架構(gòu)、廠商品牌、廠商服務(wù)能力、產(chǎn)品價格等因素及諸多細(xì)節(jié)對投標(biāo)的軟件廠商進(jìn)行多輪刷選，最終在綜合評估后選擇了用友的U8系統(tǒng)。在軟件產(chǎn)品確定后，得潤電子采用堅定的態(tài)度推進(jìn)實(shí)施，并在實(shí)施中采用有效的激勵機(jī)制來推進(jìn)實(shí)施進(jìn)度。同時，項目雙方在實(shí)施中的溝通成本及后續(xù)系統(tǒng)維護(hù)的成本也因得潤電子在選型之初的充分考慮而有了較好的控制。

　　滿足數(shù)字化管理需求

　　從市場來看，連接器行業(yè)比較適合小企業(yè)生存，國內(nèi)的連接器企業(yè)的規(guī)模都普遍偏小。不過，連接器用戶在選擇廠商時卻會從品質(zhì)、成本、服務(wù)等方面有較高的要求。比如，用戶會衡量企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)和制程控制的品質(zhì)，以及良好的成本控制，并要求企業(yè)能在原材料漲價時盡量消化成本。

　　滿足連接器用戶的這些要求，需要企業(yè)有相當(dāng)?shù)墓芾韺?shí)力。比如，從去年開始到今年，連接器主要材料的價格上漲很厲害，從每噸16000元不斷上漲，最高達(dá)到每噸34000元，但為了滿足海爾等連接器用戶的需求，得潤電子子公司青島海潤電子公司的產(chǎn)品價格沒有很大的上浮。不過，其他供應(yīng)商很多都做不了，這使得得潤電子的市場份額得以擴(kuò)大，當(dāng)價格略為回落時就有了較大的利潤空間。金勁松認(rèn)為，ERP對企業(yè)管理有很大的支撐作用。

　　在金勁松看來，要在連接器行業(yè)中做好，必須將企業(yè)做到這個領(lǐng)域的“尖端”。而要做成“尖端”就必須利用信息化手段，對于這一點(diǎn)，得潤電子在與大客戶合作中深刻感受到這一點(diǎn)。

　　王立山在接受采訪中經(jīng)常提到海爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在他看來，海爾的信息化無疑算是“尖端”的。不過，得潤電子不可能有海爾那么雄厚的資金和人力資源支持。對此，得潤電子采用了重點(diǎn)突破的方法，將信息化重點(diǎn)集中在解決物流和資金流等迫切需要解決的問題。“其他不太重要的部分，我們做到一般水平就可以了，或是放到中期目標(biāo)去做，我們要集中優(yōu)勢兵力重點(diǎn)突破。”

　　務(wù)實(shí)選型

　　從得潤電子的需求分析來看，企業(yè)需要一套ERP系統(tǒng)解決物流、資金流存在的問題，并能實(shí)現(xiàn)異地考核，支持更好的管理理念，滿足公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需求。

　　在明確了企業(yè)的需求后，得潤電子很快確定了選型的方向。但面對大大小小、知名與無名企業(yè)眾多的ERP產(chǎn)品，一時還真是不知所措，選型小組感覺ERP市場“像到超市購物一樣”。冷靜之后，項目組分批淘汰了一些供應(yīng)商，最后S、M和用友三家公司入圍。

　　在隨后深入溝通與測試工作的較長時間內(nèi)，得潤電子有很多的顧慮：實(shí)施一個信息化系統(tǒng)不僅僅是購買產(chǎn)品本身，它既要在多個部門實(shí)施使用，服務(wù)支持也是一個重要的因素；ERP項目投資大、工期長，產(chǎn)品選中后可能維持三、五年甚至十幾年不變；更換系統(tǒng)時的休克療法對企業(yè)影響很大，原來引進(jìn)K公司財務(wù)軟件時候，就因為兩套系統(tǒng)并行時切換數(shù)據(jù)的不順利，導(dǎo)致系統(tǒng)用起來很長時間不順；IT廠商本身的發(fā)展、實(shí)力、服務(wù)、升級等也是必須考慮的諸多因素。

　　S公司是一家跨國公司，產(chǎn)品提供國際規(guī)范，成熟度高、性能穩(wěn)定，青島子公司使用該公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)效果也非常好，因此得潤一度還想折價從廣州一家未能成功實(shí)施的企業(yè)購買P公司的ERP產(chǎn)品。雖然對產(chǎn)品百分之百的信任，對其實(shí)施顧問的實(shí)力也很放心，但這家廠商的產(chǎn)品定價太高，滿足企業(yè)個性化需求部分和實(shí)施顧問希望開展管理流程再造等未能使得潤電子認(rèn)同。諸多的問題使得潤電子最終止步了。

　　由M公司代理的D產(chǎn)品在臺灣省的市場份額數(shù)巨大，其應(yīng)用時間長、應(yīng)用面廣，成熟度很好，但得潤電子猜測M公司很可能拿不到產(chǎn)品源代碼，二次開發(fā)、升級和更新?lián)Q代就成為主要的擔(dān)心。另外M公司同時還代理P公司的產(chǎn)品，也有自己的ERP產(chǎn)品，所以得潤電子覺得M公司做事不夠?qū)??？紤]到合資企業(yè)架構(gòu)、經(jīng)營模式、內(nèi)部管理、產(chǎn)品升級換代和價格因素等，得潤最終放棄了該產(chǎn)品。

　　用友的情況則與上述兩家公司大不相同。作為一家上市的管理軟件企業(yè)，用友為得潤電子提供了足夠的心理保障，同時用友公司各階層都來得潤電子了解情況。此時，恰逢海南博鰲論壇舉行，用友總裁的報告打動了臺下得潤公司的董事長邱建民和總裁金勁松，他相信用友的產(chǎn)品一定也包含著“ERP就是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)”等一些先進(jìn)的、可操作的管理思想。“用友的產(chǎn)品穩(wěn)定性好，價格合理，研發(fā)實(shí)力和服務(wù)工作是國內(nèi)其他軟件公司無法相比的?！钡脻欕娮拥墓芾韺右恢掳亚嗖A的目光投給了用友。用友就這樣從眾多的投標(biāo)者中勝出。

　　長遠(yuǎn)規(guī)劃：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理

　　得潤公司制訂了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，其中信息化也分為近、中、遠(yuǎn)期規(guī)劃：近期將整合現(xiàn)有三個系統(tǒng)的物流和財務(wù)；中期將實(shí)施制造系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理；長遠(yuǎn)打算是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中管理，包括統(tǒng)一財務(wù)、遠(yuǎn)程預(yù)警平臺、決策支持等。

　　在談到進(jìn)一步的計劃時王立山說，當(dāng)前得潤電子的生產(chǎn)周期較短，加工工藝不算復(fù)雜，人為調(diào)節(jié)因素也比較大，現(xiàn)有生產(chǎn)特點(diǎn)并不適應(yīng)生產(chǎn)制造的系統(tǒng)。后續(xù)之所以要起用，是因為公司高科事業(yè)部訂單多是半年前簽訂的（偶有臨時性訂單），生產(chǎn)流程也很規(guī)范，也使得生產(chǎn)制造系統(tǒng)會逐步列上日程；如果U8新版本860能滿足供應(yīng)鏈方面的需求，將不再單獨(dú)啟用供應(yīng)鏈系統(tǒng)；而人力資源管理系統(tǒng)由于難度不大，將會于明年初考慮。

　　最后，在解決了安全、速度問題后，得潤將把各地分公司采購、生產(chǎn)和銷售以及人力資源管理統(tǒng)統(tǒng)連接起來，最后實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理。

　　案例分析

　　從珠三角到長三角，我們隨處可見民營企業(yè)活躍的背影。民營企業(yè)很長時間一直只是作為一種邊緣的經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在，這些年來，他們在競爭中長大，在失敗中成熟。進(jìn)入成長期的它們，正在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大潮中發(fā)揮著越來越重要的作用。不過，它們也同樣面臨著“長大的煩惱”。

　　在創(chuàng)業(yè)初期，民營企業(yè)的一切工序可以全部由人工來完成，有幾條生產(chǎn)線、多少產(chǎn)品，每天賣出多少，老板很簡單就可以計算出來。但企業(yè)發(fā)展壯大后，僅憑借老板的個人能力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要借助計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行管理。同時，不少民營企業(yè)還有著做大做強(qiáng)的愿望，它們希望通過信息化提升企業(yè)的核心競爭力。

　　正是這種生存和發(fā)展的渴望，使眾多民營企業(yè)在信息化上投入了巨資。不過，民營企業(yè)的信息化決策過程卻是非常謹(jǐn)慎的。對于IT廠商的選擇，幾乎可以用“挑剔”來形容，民營企業(yè)希望每一個銅板都要花在最需要的地方。在民營企業(yè)決策者的眼中，信息化投資是在“花自己錢”，正是這種樸素的觀念和思維方式，決定了民營企業(yè)和國企推進(jìn)信息化以及信息化的效果有著明顯的不同。

　　無疑，從對信息化成本的控制到實(shí)施中的堅決推進(jìn)，得潤電子都帶有明顯的民企信息化特色。鑒于得潤電子的案例具有一定的代表性，我們選擇該案例進(jìn)行分析。通過分析，我們認(rèn)為有以下三點(diǎn)值得注意。

　　1. 如何實(shí)現(xiàn)異地經(jīng)營的集中管理？

　　得潤電子的運(yùn)行模式有著自己的獨(dú)特性：最早向康佳提供產(chǎn)品，后來雙方合資成立深圳得康電子有限公司公司，在與海爾合作后也借鑒這種模式成立了青島海潤電子有限公司，類似的公司在全國還有好幾家。這種方式保證了穩(wěn)定的市場份額，同時有較好的資金狀況。在原材料價格猛漲、其他供應(yīng)商難以為繼的時候，得潤電子依然能夠發(fā)展并且市場份額還能擴(kuò)大。

　　不過，這種獨(dú)特的運(yùn)行模式也為得潤電子的管理帶來了難題：如何確保各地數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以加強(qiáng)對異地經(jīng)營的管理？對于金勁松來說，需要通過系統(tǒng)了解各地分子公司的銷售變化以及銷售結(jié)構(gòu)等狀況，以便對異常狀況迅速作出相應(yīng)的調(diào)整；另外還需要了解各地客戶的結(jié)構(gòu)、客戶的淡旺季、付款期限等?！巴ㄟ^這種管理將整個集團(tuán)的戰(zhàn)略統(tǒng)一起來，并從集團(tuán)的高度來重視重點(diǎn)客戶，定期進(jìn)行溝通?！?br>
　　在上ERP系統(tǒng)之前，得潤電子很難實(shí)現(xiàn)這種集中管理。由于原有三個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性不好，每個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都是分開的，數(shù)據(jù)的口徑也不能協(xié)調(diào)一致，企業(yè)高層得到銷售數(shù)據(jù)、財務(wù)報表數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)都不一樣，很難作為管理決策的依據(jù)。

　　通過用友的ERP系統(tǒng)，得潤電子實(shí)現(xiàn)了不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的共享，為加強(qiáng)異地經(jīng)營的集中管理提供有效的支撐。除了解決數(shù)據(jù)問題外，ERP系統(tǒng)得實(shí)施也加強(qiáng)了對各地分子公司的控制?！翱梢詼p少很多作弊的行為，一些分公司的財務(wù)經(jīng)理為了在下個月可以進(jìn)行調(diào)整，上報資金狀況時會留一點(diǎn)退路，如果每個人都留一點(diǎn)退路，最終匯總的數(shù)據(jù)就會失真比較大，但現(xiàn)在這種情況已經(jīng)可以避免發(fā)生?！蓖趿⑸秸J(rèn)為ERP系統(tǒng)的應(yīng)用為自己進(jìn)行財務(wù)管理帶來很大的幫助。

　　下一步，在供應(yīng)鏈方面，得潤也計劃進(jìn)行異地調(diào)配。比如，康佳是得潤電子深圳子公司的客戶，深圳子公司要給深圳的康佳工廠送貨，又要給安徽的康佳工廠送貨，但得潤電子在安徽又有子公司，卻沒有就近供貨?！叭绻迅鞯厣a(chǎn)、采購和銷售整條供應(yīng)鏈連接起來，進(jìn)行統(tǒng)一管理，將可以節(jié)約很多成本。”這種“全國一盤棋”的狀況正是金勁松希望達(dá)到的。

　　2. 如何強(qiáng)勢推進(jìn)信息化實(shí)施？

　　“整個項目從去年10月末開始實(shí)施，今年3月份順利結(jié)束，青島、合肥、深圳三處同時上線。期間兩套系統(tǒng)并行，員工工作量加倍。為控制風(fēng)險，深圳先期執(zhí)行一個月，所遇到的問題在青島、合肥兩地隨后的跟進(jìn)過程中已基本解決。目前系統(tǒng)運(yùn)行相當(dāng)穩(wěn)定，雖然存在一些細(xì)節(jié)問題，經(jīng)過得潤和用友雙方認(rèn)真討論和分析，得潤都得到了比較滿意的答復(fù)?！蓖趿⑸竭@樣介紹得潤電子的ERP實(shí)施。

　　不過，其中的感觸卻不似王立山的介紹那么簡單。在得潤電子上線ERP過程中最值得稱道的莫過于集團(tuán)高層和執(zhí)行團(tuán)隊的堅定決心。在金勁松看來，一旦選擇了用友公司的軟件系統(tǒng)，大家就不能再有猶豫和懷疑，要千方百計讓項目成功?！皼]有解決不了的問題，只有解決不了問題的人?！苯饎潘傻倪@句話鼓舞著公司所有人員和用友實(shí)施團(tuán)隊。

　　另外，在王立山看來，要推進(jìn)信息化的快速實(shí)施，有效的激勵機(jī)制也必不可少。早在ERP項目的動員大會上，得潤電子就公布了獎懲制度：第一次出現(xiàn)問題，進(jìn)行警告處罰；第二次出現(xiàn)同樣問題，將員工降為試用期，并進(jìn)行相應(yīng)得工資調(diào)整；到了第三次時，就會進(jìn)行辭退。而在獎勵方面也有三種獎勵方法：第一種是評定一些小的獎金；第二種是對于表現(xiàn)突出、對系統(tǒng)有貢獻(xiàn)的員工，獎金力度會大一些，并將獲獎員工列為儲備干部；第三種則是在此基礎(chǔ)上，頒發(fā)榮譽(yù)證書作為最高獎勵?！斑@些措施在項目推進(jìn)中都得到了很好的實(shí)施?！蓖趿⑸浇榻B說。

　　3.如何降低信息化成本？

　　“一是整合了物流和財務(wù)工作，從財務(wù)的單據(jù)直接能查到出入庫的信息；二是實(shí)現(xiàn)了對生產(chǎn)線的物料管理，避免了企業(yè)生產(chǎn)中的漏洞；三是發(fā)貨與開票結(jié)算工作完全一致；四是可追溯性，原來出現(xiàn)問題查不到責(zé)任人的現(xiàn)象不復(fù)存在；在降低風(fēng)險、集中采購、實(shí)時提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)等方面，信息化也體現(xiàn)出了極大的優(yōu)勢。另外，管理效率提高后，企業(yè)高層很快能了解公司的運(yùn)行狀況，迅速了解問題的發(fā)生或潛在的問題，以便著手馬上解決，降低了企業(yè)的管理成本?！痹谙到y(tǒng)上線幾個月后，王立山這樣總結(jié)系統(tǒng)帶來的種種變化。

　　事實(shí)上，得潤電子不僅用信息系統(tǒng)降低管理成本，還在信息化的推進(jìn)過程中有意識地降低信息化成本。從歷時半年的軟件選型過程來看，得潤電子很早就充分考慮到軟件質(zhì)量、廠商服務(wù)能力、產(chǎn)品價格等諸多綜合因素，并因為這些考慮為項目實(shí)施和后期維護(hù)降低了成本。而在具體的實(shí)施中，得潤電子因為堅定的信心和有效的獎懲機(jī)制推進(jìn)了信息化的快速實(shí)施，從而降低了成本。

　　關(guān)于降低信息化的成本，從得潤電子選型時的一個小故事就可以看出：在確定采用用友軟件產(chǎn)品后，得潤電子采用三家分公司聯(lián)手競價的方式，使成本降低；同時，得潤電子還將該產(chǎn)品推薦給自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)、合作伙伴，采用“團(tuán)購”的方式迫使用友降低價格。“這是一種雙贏，用友擴(kuò)大了市場規(guī)模，而我們則獲得了較低的價格?！蓖趿⑸竭@樣解釋說。

　　或許，正是這種務(wù)實(shí)、“節(jié)儉”的方式保證了得潤電子的ERP項目快速走向成功。