徐州工程機(jī)械科技股份有限公司（以下稱“公司”）為“徐工集團(tuán)”控股子公司，下屬五個(gè)主機(jī)生產(chǎn)廠和徐州、上海兩個(gè)營銷分公司。主要產(chǎn)品包括路面壓實(shí)機(jī)械、路面攤鋪機(jī)械、鏟運(yùn)機(jī)械、道路養(yǎng)護(hù)機(jī)械、混凝土攪拌設(shè)備以及大型瀝青拌和站等。其中路面壓實(shí)機(jī)械產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率已連續(xù)多年保持在50％以上。公司自1996年上市以來，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)濟(jì)效益連年攀升，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。五大主機(jī)生產(chǎn)廠在并入公司之前均為獨(dú)立核算的法人單位。并入公司之后，雖然取消了法人資格，但會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理仍相對(duì)獨(dú)立，公司本部財(cái)務(wù)的職能局限在合并會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)一申報(bào)納稅，對(duì)籌資、投資、資金運(yùn)作、收益分配等企業(yè)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)都沒有實(shí)行集權(quán)化管理。由于財(cái)權(quán)不集中、財(cái)力分散，因而主機(jī)廠之間的專業(yè)化協(xié)作優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益就沒有得到最大限度的發(fā)揮，公司整體的人、財(cái)、物資源無法得到最佳合理的配置和最為有效的利用�；�于此種狀況，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“結(jié)算中心”，集中管理整個(gè)公司的資金，實(shí)行“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，并將營銷公司各辦事處貨款回籠入公司賬戶，由公司統(tǒng)一調(diào)度和使用；公司各單位在“結(jié)算中心”開立信貸賬戶，辦理存、借款手續(xù)，有償使用資金；同時(shí)開立結(jié)算賬戶，分公司的資金收、付業(yè)務(wù)必須通過結(jié)算中心賬戶辦理，防止資金體外循環(huán)。

　　經(jīng)過兩年來的運(yùn)營實(shí)踐，公司領(lǐng)導(dǎo)層已初步感受到集權(quán)型財(cái)務(wù)管理所帶來的積極效應(yīng)，決定進(jìn)一步完善集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，從單一的資金集中管理，向資產(chǎn)集中管理、負(fù)債集中管理、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員集中管理等方面擴(kuò)展；從單一的合并會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)一申報(bào)納稅，向統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一處理財(cái)務(wù)收支、統(tǒng)一對(duì)外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來、統(tǒng)一盈虧計(jì)算等方面擴(kuò)展，從而有利于領(lǐng)導(dǎo)層能夠掌握公司財(cái)務(wù)工作的全局，充分發(fā)揮整體財(cái)力作用。本文對(duì)公司實(shí)施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理的體制，談幾點(diǎn)粗淺的認(rèn)識(shí)。

　　一、集權(quán)型管理體制的優(yōu)勢

　　1.公司“結(jié)算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據(jù)公司內(nèi)各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經(jīng)濟(jì)利益和發(fā)展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效率；同時(shí)，由于公司以一個(gè)戶頭對(duì)銀行，增強(qiáng)了銀行對(duì)公司在資金運(yùn)作實(shí)力方面的信心，從而擴(kuò)大了公司的信貸規(guī)模。

　　2.在實(shí)行集中核算的財(cái)務(wù)管理體系下，公司對(duì)各大主機(jī)廠的考核指標(biāo)，由原來的產(chǎn)品的銷售收入、實(shí)收賬款和資金回籠三項(xiàng)指標(biāo)改變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本三項(xiàng)指標(biāo)。對(duì)產(chǎn)品銷售收入、應(yīng)收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對(duì)營銷分公司的考核指標(biāo)。這種考核辦法，使得責(zé)任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。

　　3.隨著公司“采購中心”的成立，公司內(nèi)各大主機(jī)廠所需生產(chǎn)物資，將實(shí)現(xiàn)集中批量化采購，對(duì)大宗物資還將實(shí)行招投標(biāo)制度，嚴(yán)格控制供應(yīng)商資質(zhì)，進(jìn)一步控制了公司原材料進(jìn)貨質(zhì)量、降低采購成本，從而增強(qiáng)主機(jī)產(chǎn)品的市場競爭實(shí)力。

　　二、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制必須遵循的原則

　　推行“集權(quán)型”財(cái)務(wù)管理體制的過程中，必須從管理觀念上遵循三項(xiàng)原則。

　　1、樹立效益第一的原則。公司在建立財(cái)務(wù)預(yù)算制度、成本管理制度、資金管理制度等過程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實(shí)施。

　　2、管理權(quán)要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應(yīng)的經(jīng)營決策方案和計(jì)劃，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。各項(xiàng)決策方案和計(jì)劃的實(shí)施，只有管理權(quán)高度集中的管理機(jī)制才能實(shí)現(xiàn)。

　　3、堅(jiān)持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)最終都將反映到資金活動(dòng)上，只有資金運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，企業(yè)才會(huì)生機(jī)勃勃。

　　三、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)具備的基本配套框架

　　1、財(cái)會(huì)人員管理體系。為適應(yīng)股東大會(huì)。董事會(huì)和公司經(jīng)營班子兩種不同的財(cái)務(wù)管理要求，公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長），分別負(fù)責(zé)兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)由徐工集團(tuán)委派，進(jìn)入公司董事會(huì)；總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長）由董事會(huì)任命并報(bào)徐工集團(tuán)備案。公司財(cái)務(wù)部設(shè)立“資金結(jié)算中心”、“銷售結(jié)算中心”、“采購及外協(xié)結(jié)算中心”等。項(xiàng)目管理中心，分別對(duì)公司的籌資、投資，財(cái)務(wù)成果，財(cái)產(chǎn)物資進(jìn)行核算，分公司財(cái)務(wù)部則成為公司的“成本、費(fèi)用核算中心”。公司財(cái)務(wù)部各項(xiàng)目管理中心經(jīng)理和各分公司財(cái)務(wù)部長由公司總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部長）聘任，分公司不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師。公司財(cái)會(huì)人員統(tǒng)一歸財(cái)務(wù)部考核、調(diào)配，并建立后備財(cái)會(huì)人員檔案儲(chǔ)備庫，對(duì)在崗財(cái)會(huì)人員定期進(jìn)行綜合考評(píng)，對(duì)不合格會(huì)計(jì)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗和待崗培訓(xùn)。

　　2、籌資管理體系。由公司財(cái)務(wù)部“資金結(jié)算中心”對(duì)各分公司的對(duì)外銀行貸款和貸款回籠實(shí)施集中管理，公司實(shí)行貸款“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，貨款“統(tǒng)收統(tǒng)支”。

　　3、投資管理體系。公司成立“投資發(fā)展部”，直接對(duì)各分公司技改辦操作的技改項(xiàng)目和技改資金實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。

　　4、營銷管理體系。公司在目前的營銷公司下設(shè)銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對(duì)各個(gè)分公司的銷售處、法律顧問處、清欠辦以及成品庫實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。

　　5、供應(yīng)管理體系。公司成立采購中心、外協(xié)中心、倉儲(chǔ)管理中心，分別直接對(duì)各個(gè)分公司的供應(yīng)處、外協(xié)辦、原材料庫、半成品庫等實(shí)施歸口統(tǒng)一管理。

　　通過建立和完善以上各項(xiàng)管理體系，公司初步具備了實(shí)施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的基本配套框架，從而為推進(jìn)公司財(cái)務(wù)體制改革提供了前提和保證。

　　四、推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件

　　1、公司整體經(jīng)濟(jì)效益良好，資金環(huán)境較為寬松。公司的資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較為寬裕，且流動(dòng)性好，從而使公司“結(jié)算中心”的運(yùn)作有可靠的資金基礎(chǔ)。反之，如果公司運(yùn)作“結(jié)算中心”，由于償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。

　　2、各分公司地域分布相對(duì)較為集中。公司推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，分公司與本部之間的距離不宜太遠(yuǎn)。否則，公司業(yè)務(wù)人員和客戶在辦理有關(guān)業(yè)務(wù)就會(huì)感到業(yè)務(wù)程序煩瑣、效率低，不利于工作的開展。

　　3、公司上下認(rèn)識(shí)一致，思想統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理體制由“分散型”向“集權(quán)型”的轉(zhuǎn)化，是對(duì)分公司“收權(quán)”。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)及全體職工思想認(rèn)識(shí)要統(tǒng)一，只有這樣，才能使這項(xiàng)工作真正落到實(shí)處。