成本管理一直是工業(yè)企業(yè)日常經(jīng)營管理的一項中心工作，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，整個世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢已由數(shù)量型經(jīng)濟向質(zhì)量型經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展使企業(yè)面對的國內(nèi)外市場競爭更為激烈。因此，企業(yè)就必須采取措施，改進(jìn)現(xiàn)行成本管理的不足，立足戰(zhàn)略管理的角度，建立健全成本管理體系。

　　一、明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的定位

　　首先，成本管理應(yīng)為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供所需的信息。任何長足發(fā)展的企業(yè)都有其長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，僅有財務(wù)信息是不夠的，因為它傾向于關(guān)注短期因素。為了取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須首先關(guān)注長期因素，如新產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、顧客關(guān)系等，只有這些關(guān)鍵因素成功了，企業(yè)才能維持其競爭優(yōu)勢，因此，成本管理的作用便是可靠、定時地識別、收集、計量和報告關(guān)鍵成功因素的信息，其中許多關(guān)鍵成功因素是非財務(wù)指標(biāo)，如送貨速度、周轉(zhuǎn)時間和顧客滿意度等，由此可見，成本管理不僅提供財務(wù)信息，也要提供非財務(wù)信息。

　　其次，根據(jù)不同的企業(yè)競爭戰(zhàn)略確定成本管理的重點。在確定可持續(xù)性的競爭定位時，每一個企業(yè)都會自覺地接受市場的影響，采取以下三種戰(zhàn)略之一——成本領(lǐng)先、差異性和目標(biāo)集聚性。根據(jù)不同的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，成本管理的重點也各不相同。例如，如果企業(yè)整體戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先，那么成本系統(tǒng)便應(yīng)該記錄和報告有助于成本控制的精確量化信息；如果企業(yè)采取差異性戰(zhàn)略，成本管理便應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計和如何提高決策的正確性，以及管理層的協(xié)調(diào)與業(yè)績評價；如果企業(yè)實行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，集聚企業(yè)要么成本領(lǐng)先，要么具有差異性或二者兼具，因此成本管理則要關(guān)注成本領(lǐng)先和差異性戰(zhàn)略要素本身的變化。

　　二、建立健全成本管理系統(tǒng)

　　1.擴大成本管理的范圍，實施全過程成本控制。

　　現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)成本管理的范圍不僅應(yīng)該包括生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而且還應(yīng)該包括流通領(lǐng)域成本的控制，以及對研究、開發(fā)和設(shè)計成本進(jìn)行控制。隨著全球競爭的日益激烈，生產(chǎn)和信息技術(shù)的不斷提高，人們逐漸意識到設(shè)計極大程度地影響著企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和服務(wù)成本，盡管設(shè)計成本比較昂貴，但卻能帶來產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本節(jié)約。同樣，處于下游的銷售、服務(wù)成本也是生命周期成本中的重要組成部分，因此，有效的成本管理必須對生產(chǎn)成本以及上、下游成本進(jìn)行全過程的控制。

　　2.運用價值鏈分析，進(jìn)行全方位的成本管理。

　　由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為一個由此及彼、由內(nèi)及外的“價值鏈”。因此，現(xiàn)代成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅應(yīng)包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且還應(yīng)包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，具體而言：（1）通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，找出企業(yè)內(nèi)部不增值作業(yè)和成本與價值不匹配的作業(yè)而予以刪除或改進(jìn)從而降低成本。（2）通過對競爭對手的價值鏈分析，了解競爭對手的成本情況，確定本企業(yè)的成本優(yōu)勢和劣勢，找出占據(jù)價值鏈的那一部分或哪些部分最能體現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能以最低的成本為顧客提供價值。（3）通過行業(yè)價值鏈分析，確定在行業(yè)價值鏈中哪一部分的耗費較大，企業(yè)是否需要前向整合和后向整合的戰(zhàn)略選擇，以尋求降低成本的途徑。

　　3.借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。

　　我國實施市場經(jīng)濟體制還未滿30年，而西方的市場經(jīng)濟機制已有300多年歷史，積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗和管理方法，其中標(biāo)準(zhǔn)成本會計、責(zé)任成本會計、目標(biāo)成本計算、質(zhì)量成本會計、成本預(yù)測、成本決策、適時制與倒推成本法、作業(yè)成本法與作業(yè)管理、成本企劃、產(chǎn)品生命周期成本會計以及戰(zhàn)略成本管理等在國外的企業(yè)成本管理中被廣泛應(yīng)用，并取得很好的效果。我們可以從我國的實際情況出發(fā)，根據(jù)每個企業(yè)的不同情況靈活地、適當(dāng)?shù)丶右越梃b和運用，能極大地豐富和健全企業(yè)的成本管理方法體系。

　　三、分析成本動因的基礎(chǔ)上改善成本核算方法

　　按照庫泊和卡普蘭的“成本動因”理論，成本動因是導(dǎo)致總成本變化的各種因素，按照影響成本變化的方式，成本動因可分為四種類型，即作業(yè)動因、數(shù)量動因、結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性動因。

　　從這一觀點出發(fā)，我們可從分析有關(guān)各種成本動因的基礎(chǔ)上，開辟改善成本核算方法的新途徑。比如，在高度人工密集型的生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工，兩者的耗費都直接與產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量有關(guān)；而制造費用又大部分是與生產(chǎn)時間有關(guān)的間接費用，這時企業(yè)可以把成本動因歸結(jié)為生產(chǎn)的數(shù)量，將間接費用以數(shù)量為基礎(chǔ)的直接人工工時或直接人工工資分配，不會嚴(yán)重歪曲產(chǎn)品的成本。但在高度自動化的現(xiàn)代制造過程中，直接人工成本比重日益降低，僅占生產(chǎn)成本的5%～10%，而與自動化緊密相關(guān)的機器折舊費、動力費等需要分配計入不同產(chǎn)品的間接費用又大幅度增加。在這種情況下，企業(yè)可以采用以作業(yè)動因為基礎(chǔ)的作業(yè)成本法，通過核算各個作業(yè)所耗的生產(chǎn)資源，計算出各個作業(yè)的成本，然后按各最終產(chǎn)品所耗用的作業(yè)數(shù)量將各作業(yè)的成本分配計入各最終產(chǎn)品，從而計算出各種最終產(chǎn)品總成本和單位成本，保證產(chǎn)品成本核算的準(zhǔn)確性。