集團內(nèi)部的投資管理是集團重要財務(wù)管理問題，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標。定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程序的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見，以利改進財務(wù)控制。為加強財務(wù)控制，以保證集團投資方案的可行性和效率性，我們認為集團投資需關(guān)注以下問題： 
　　
　　一、提出可行的集團投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。企業(yè)集團總部應(yīng)明確規(guī)定整個集團投資戰(zhàn)略的目的，投資領(lǐng)域中保護什么發(fā)展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在集團提出投資戰(zhàn)略和基本原則時，企業(yè)隼團最高決策制定機關(guān)應(yīng)充分考慮國家的中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，集團的經(jīng)營能力管理水平等。并需考慮目標行業(yè)增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機會，更要認真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競爭對手的技術(shù)能力、營銷渠道，權(quán)衡自己的能力，仔細測算本集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。 
　　
　　紅塔集團在確定其跨世紀發(fā)展戰(zhàn)略時，提出以煙草為主，絲毫也不放松煙草的發(fā)展思路，而且要利用煙草積累的經(jīng)驗和資產(chǎn)實現(xiàn)多元化發(fā)展?，F(xiàn)在已經(jīng)有能源、交通、金融保險、煙草配套工業(yè)、高新技術(shù)、建筑器材多元化發(fā)展，它以市場導向，進行低成本的擴展，追求利潤的最大化，減少經(jīng)營的波動和風險。我們多元化的發(fā)展所涉及的行業(yè)和項目應(yīng)當是“有所不為，有所必為”，簡單講，就是七搞八不搞?！捌吒恪本褪牵焊銍液褪〉闹攸c項目；搞高新技術(shù)；搞朝陽產(chǎn)業(yè)；搞形成規(guī)模的資源開發(fā)型項目；搞好的政策、好的合作伙伴的項目；搞與煙草相配套，能夠擴大煙草的生產(chǎn)鏈，提高煙草的關(guān)聯(lián)度的項目；搞與國內(nèi)外的大企業(yè)、大集團相聯(lián)合的“強強聯(lián)臺”項目?！鞍瞬桓恪敝福郝浜蟮摹⒓磳⑻蕴膫鹘y(tǒng)工業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、集體、民營企業(yè)搶飯吃的、規(guī)模小的項目；沒有經(jīng)過論證和科學決策的項目；缺乏專門人才的項自；資源不清、市場不明的項目；企業(yè)伙伴不理想，容易導致糾紛、扯皮甚至訴訟的項目；不符合國家產(chǎn)業(yè)政策，又容易引起生態(tài)環(huán)境惡化的項目（參見《中國經(jīng)濟時報》）1998年8月19日）。這種思維很值得推廣。 
　　
　　我國的企業(yè)集團發(fā)展尚處于起步階段，集團的規(guī)模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團的首選。這種方式下集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上，減少母子公司之間的流轉(zhuǎn)成本，提高產(chǎn)品的競爭力，降低其市場風險。企業(yè)集團的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路，即進行多角化的投資來分散經(jīng)營風險。進行多角化投資時，必須優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，充分考慮核心技術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢，使綜合性企業(yè)集團中經(jīng)營領(lǐng)域有所偏重，這樣既有利于整個集團減少風險，又有利于擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率和競爭能力，以發(fā)揮企業(yè)集團的經(jīng)營綜合優(yōu)勢。 
　　　
　　二、投資決策權(quán)的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，這是大家公認的。但對子公司的投資決策權(quán)問題，則有不同的做法：有的集團公司，子公司基本上沒有投資決策權(quán)，只有在簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進行技術(shù)改造的權(quán)利；有的集團規(guī)定，子公司有限額投資權(quán)；有的集團公司以子公司所有者權(quán)益（自有資本）的一定比例確定投資權(quán)，在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發(fā)展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡便易行，但各子公司規(guī)模不同，不宜實行“一刀切”的統(tǒng)一限額。 
　　
　　三、投資計劃設(shè)計、投資決策及決策機制的構(gòu)建。投資方向初步確定以后，在投資方案設(shè)計前應(yīng)進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補充收集有關(guān)總市場規(guī)模，年度增長率，主要或潛在對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、市場規(guī)模等信息，分析自己的優(yōu)劣勢，選擇合適的投資時間、投資規(guī)模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。 
　　
　　投資方案制定后，應(yīng)報集團最高權(quán)力機關(guān)審批。集團最高權(quán)力機關(guān)應(yīng)考察其是否與集團的長遠規(guī)劃相匹配，與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào)并權(quán)衡投資項目的風險和收益以決定投資計劃的取舍。 
　　
　　四、投資方案實施過程中的財務(wù)控制。在投資方案的實施過程中，應(yīng)進行跟蹤調(diào)查，并與財務(wù)評價系統(tǒng)相聯(lián)系，考察其是否達到了既定目標，資產(chǎn)的使用是否有效率。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標可以采用總資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率和剩余收益。在評價結(jié)果不理想時，需查找原因，并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產(chǎn)業(yè)，退出戰(zhàn)略。比如，湖南某公司認真總結(jié)了以往概算超可研、預算超概算、決算超預算的教訓，有針對性地制定了控制投資的辦法，即投資切塊包干管理辦法，把總投資按概算劃分為幾大快，其中建安工程費（扣除國外材料費）和與建安工程有關(guān)的費用包給施工單位，一次包死，不作調(diào)整：國內(nèi)設(shè)備費、設(shè)備材料價差及國外設(shè)備材料運雜費等包給供銷公司；生產(chǎn)職工培訓費、鋪底流動資金、工器具和低值易耗品購置費、綠化費等包給生產(chǎn)廠。投資切塊包干在實踐中取得了很好的效果，各包干單位都精打細算，科學管理，分解指標，層層落實，設(shè)計部門實行限額設(shè)計，供銷部門積極采用招標、議標方式，貨比三家，盡量采用國產(chǎn)化設(shè)備，選購質(zhì)優(yōu)價低者，財務(wù)部門提前介入，積積參與概算編制、合同審查，按工程進度積極撥付資金。由于充分調(diào)動起了各有關(guān)單位的積極性，共同把關(guān)使投資得到有效控制、工程質(zhì)量和進度也得到了保證。除采用投資切塊包干辦法外，在投資管理上還堅持了過去一些行之有效的辦法。一是不許計劃外項目搭車；二是從嚴控制費用支出，凡是計劃部門批準的費用，必須經(jīng)總會計師簽字，財務(wù)部門方能付款；三是沒有計劃的費用不準支出。貫徹這些辦法是保證投資不超過慨算的重要措施。