案例簡介：

　　1995年初，中原油田改革了舊的財會體制，成立了財務(wù)結(jié)算中心和會計核算中心，取消了局屑單位在銀行開設(shè)的上千個賬戶。財務(wù)結(jié)算中心在銀行開戶，局內(nèi)、外的各項結(jié)算業(yè)務(wù)均通過財務(wù)結(jié)算中心辦理，實行一個“漏斗”進出，實現(xiàn)了油田資金的集中管理。
　　
　　理順體制，明確職能。財務(wù)結(jié)算中心成立后，直接受勘探局領(lǐng)導(dǎo)，在業(yè)務(wù)上接受計劃財務(wù)處指導(dǎo)。財務(wù)結(jié)算中心業(yè)務(wù)上相對獨立，對全局結(jié)算業(yè)務(wù)實施管理。局屬各單位不再對外辦理結(jié)算，取消其在專業(yè)銀行的開戶，所有收付款業(yè)務(wù)均通過財務(wù)結(jié)算中心辦理。根據(jù)局計劃財務(wù)處批準(zhǔn)的資金預(yù)算，對局屬各生產(chǎn)經(jīng)營單位的資金收入和資金使用進行控制，對每項結(jié)算業(yè)務(wù)的合理性、合法性進行有效監(jiān)督。同時，比照銀行的管理辦法，按照局資金預(yù)算和市場運作若干規(guī)定，嚴格執(zhí)行保證支付、存款付息、借款收息、透支罰款的制度，對全局結(jié)算業(yè)務(wù)逐筆進行審核和控制，賬上沒錢不付款，沒有預(yù)算不付款，不符合市場運行規(guī)定不付款。

　　建立開戶審查制度，確保資金合理使用。一是嚴格按照勘探局開戶管理規(guī)定，對符合開戶條件的局屬單位，必須填寫開戶申請表，在財務(wù)結(jié)算中心開設(shè)賬戶。二是取消了各單位在銀行開設(shè)的賬戶。三是從加強成本控制出發(fā)，不允許油田下屬的商業(yè)、飲食業(yè)、合資企業(yè)以及不隸屬于油田勘探局的經(jīng)營單位在財務(wù)結(jié)算中心開戶。

　　加強資金管理，嚴格內(nèi)部結(jié)算控制制度。財務(wù)結(jié)算中心在結(jié)算過程中，以國家財經(jīng)政策、財經(jīng)制度和財經(jīng)紀(jì)律為準(zhǔn)繩，站在全局的高度，從提高勘探局的整體效益出發(fā)，對每項結(jié)算業(yè)務(wù)認真做到“五把關(guān)”，即嚴把結(jié)算審核關(guān)、嚴把印鑒使用關(guān)、嚴把核對關(guān)、嚴把內(nèi)部結(jié)算關(guān)和嚴把對外付款關(guān)。

　　強化資金預(yù)算管理，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成。為了進一步規(guī)范各單位的經(jīng)營行為，1996年初，財務(wù)結(jié)算中心將財務(wù)管理與會計核算分開設(shè)立。財務(wù)與會計分設(shè)后，財務(wù)管理人員仍留在各生產(chǎn)經(jīng)營單位，具體負責(zé)生產(chǎn)單位的資金預(yù)算，建立上下資金預(yù)算報表關(guān)系，建立資金預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)模式，執(zhí)行預(yù)算管理與承包相結(jié)合的制度，將預(yù)算管理直接與個人工資掛鉤，使預(yù)算真正落到實處。中原油田實行的預(yù)算管理是全方位的預(yù)算管理，資金預(yù)算從生產(chǎn)單位的基層編起，經(jīng)過審查平衡，逐級匯總上報。并且自上而下設(shè)立了專門預(yù)算管理機構(gòu)，勘探局成立了預(yù)算管理委員會，負責(zé)全局資金預(yù)算的匯總平衡和審批；各生產(chǎn)單位的預(yù)算管理由各單位計劃財務(wù)科來完成。堅持生產(chǎn)需要的必須納入預(yù)算，納入預(yù)算的必須按預(yù)算執(zhí)行的原則。年度預(yù)算以生產(chǎn)、利潤目標(biāo)為依據(jù)測算，月度預(yù)算之和不能超過年度預(yù)算，月度預(yù)算經(jīng)審查確定后，交財務(wù)結(jié)算中心監(jiān)督執(zhí)行。每月初，各單位計劃財務(wù)科對上個月資金預(yù)算的執(zhí)行情況進行事后對比分析，寫出分析報告，交單位領(lǐng)導(dǎo)作為決策依據(jù)。

　　實行會計核算集中管理，進一步提高會計資料的真實性和資金的使用效益。為了制止會計信息資料的失真現(xiàn)象，勘探局將局屬各單位1 200多名會計核算人員從各生產(chǎn)經(jīng)營單位分離出來，成立會計核算中心。會計人員的職稱、待遇由會計核算中心實行統(tǒng)一管理，不再受原生產(chǎn)單位的行政干預(yù)。會計核算中心為局屬正處級事業(yè)單位，其職能是代理會計核算，代表行政監(jiān)督，確保了企業(yè)有限資金的合理使用。(案例來源：《中國財經(jīng)報》2000．8．22)

　　案例點評

　　中原油田從1995年初開始實行的財會體制改革，是本著集權(quán)管理的思想，采取了會計核算與財務(wù)管理分設(shè)的二元化體制；在管理模式上，以全面預(yù)算為統(tǒng)馭，輔之財務(wù)結(jié)算中心、會計核算中心的監(jiān)督控制，并適時進行責(zé)任考核，真正實現(xiàn)了事前預(yù)算、事中控制、事后分析獎懲。本案例由此引發(fā)我們對以下問題進行思考：

　　(一) 財務(wù)、會計分設(shè)的必要性問題

　　企業(yè)財務(wù)管理越來越受到企業(yè)決策機構(gòu)、管理當(dāng)局(如董事會、董事長、總經(jīng)理)的關(guān)注，財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心的理念越來越深入人心。這種理念的形成不是理論熏陶、教授呼吁的結(jié)果，而是被企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境的巨變、企業(yè)風(fēng)險日益加劇、現(xiàn)金與成本壓力越來越大等客觀因素逼出來的。這里可能有一個概念層面的問題需要解決，那就是財務(wù)和會計的關(guān)系問題。關(guān)于企業(yè)財務(wù)管理工作與會計核算工作的區(qū)別與關(guān)聯(lián)，可以說理論界基本上已取得了共識。但是在實際的企業(yè)管理中可能還有差距：其原因是復(fù)雜的，主要是傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的客觀影響。與財務(wù)理論和西方的實踐比較，在我國目前公司制的法人治理結(jié)構(gòu)中，CEO(總經(jīng)理)的財務(wù)權(quán)力過大，而CFO(財務(wù)主管)的財務(wù)權(quán)力不足。這肯定是與把企業(yè)財務(wù)工作同會計工作混為一體的體制相關(guān)的。從中原油田的實踐可以看出：財務(wù)、會計機構(gòu)分設(shè)，工作分離，是提升財務(wù)管理功能、重構(gòu)會計體系的組織保證。財務(wù)部門承擔(dān)著資金籌劃、財務(wù)控制的艱巨任務(wù)，但是其工作任務(wù)彈性較強，程序與時間要求比較靈活，而會計承擔(dān)的是信息收集、處理、報告等核算工作，其工作任務(wù)彈性較弱，程序與時間要求比較嚴格和規(guī)范。如果企業(yè)尤其是大中型企業(yè)把財務(wù)管理與會計核算工作混雜在一起，很容易造成較為“剛性”的會計核算工作擠兌較為“彈性”的財務(wù)管理工作，難以擺脫長期以來重會計核算、輕財務(wù)管理的局面。只有通過設(shè)立類似中原油田獨立的計劃財務(wù)處這個組織，才能集中精力搞好本單位生產(chǎn)經(jīng)營過程中的計劃財務(wù)管理、資金預(yù)算編制、流動資金安排、費用支出控制、內(nèi)部承包考核等日常管理工作。

　　(二) 獨立的財務(wù)管理部門“管”什么?怎么“管”?

　　企業(yè)財務(wù)機構(gòu)獨立是財務(wù)在“形式”上的獨立，我們必須在“形式”獨立的基礎(chǔ)上實現(xiàn)財務(wù)“實質(zhì)”獨立�！皩嵸|(zhì)”獨立的涵義就是財務(wù)部門具有獨特的管理對象(內(nèi)容)和管理方式。對此，中原油田的實踐做出了有操作性的回答：以財務(wù)結(jié)算中心管理企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，以預(yù)算管理為軸心實現(xiàn)財務(wù)對企業(yè)業(yè)務(wù)活動、日常管理、資金流動的嚴格監(jiān)管。只有這樣才能使“財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心”落到實處。沒有財務(wù)對現(xiàn)金流量的管理，財務(wù)管理是錯位的；沒有財務(wù)對業(yè)務(wù)活動、日常管理活動的監(jiān)控，財務(wù)管理是表層的。
　　
　　在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理制度設(shè)計中，中原油田的實踐提出了一個較為普遍的財務(wù)問題：財務(wù)管理特別是對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的監(jiān)管、調(diào)度方面是應(yīng)當(dāng)集權(quán)還是分權(quán)。這是過去長期以來未解決好的問題，往往是一收就死，一放就亂。改革20多年來，我國國有企業(yè)在內(nèi)部管理體制上無疑都經(jīng)歷了“集權(quán)”與“分權(quán)”體制的轉(zhuǎn)換，在一些企業(yè)甚至可能出現(xiàn)過多次“折騰”。從財務(wù)理論上把握這個問題是沒有標(biāo)準(zhǔn)的、唯一的答案，“一定要具體情況具體分析”，因為我們都欣賞這樣一句話：管理沒有定式。然而，回顧我國國有企業(yè)內(nèi)部管理體制的改革過程與結(jié)果，我們應(yīng)該有這樣的共識：企業(yè)管理較為松散，財務(wù)監(jiān)控不到位，尤其多頭開戶導(dǎo)致資金分散，時常發(fā)生現(xiàn)金“體外循環(huán)”的問題。經(jīng)濟體制改革是要把國有企業(yè)推向市場，但是決不是也絕不能把企業(yè)內(nèi)部的各種資源通過“劃小核算單位”完全細分并各自推向市場的，否則每個國有企業(yè)整體將被全面瓦解，管理當(dāng)局將成為一個行政機構(gòu)。對此，我們的一批企業(yè)已經(jīng)付出昂貴的“學(xué)費”。中原油田從現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的監(jiān)管人手，取消了局屬單位在銀行開設(shè)的上千個賬戶，統(tǒng)一在財務(wù)結(jié)算中心開戶，財務(wù)結(jié)算中心在銀行開戶，局內(nèi)、外的各項結(jié)算業(yè)務(wù)均通過財務(wù)結(jié)算中心辦理，實行一個“漏斗”進出的辦法，實現(xiàn)了財務(wù)管理由分權(quán)向集權(quán)的回歸。我們注意到近年我國一批企業(yè)都開始或完成了這種回歸，這可能是一種無奈的制度選擇，但卻是明智的和有效的。
　　
　　關(guān)于資金結(jié)算中心，前些年稱為“內(nèi)部銀行”或“廠內(nèi)銀行”，搞財務(wù)的人并不陌生�！皟�(nèi)部銀行”或“廠內(nèi)銀行”在我國企業(yè)較為廣泛的推行至少有近15年的歷史，也經(jīng)歷由“熱”到“冷”再到“熱”的反復(fù)過程，目前仍受到贊許和推廣。但在實際運作中，許多企業(yè)推行內(nèi)部結(jié)算中心或者資金集中管理并不能夠達到預(yù)期的目的，效果并不明顯，甚至出現(xiàn)“低效”和“內(nèi)部沖突”加劇的后果。對此，我們應(yīng)該加以深入分析。第一，誰來掌管結(jié)算中心。推行內(nèi)部結(jié)算中心是一種全新的、高度集權(quán)的財務(wù)運行體制，絕不僅僅是一種簡單的財務(wù)技術(shù)方法。集權(quán)體制的安排尤其是從分權(quán)走向集權(quán)的體制變革最大的困難不是在技術(shù)層面上，而是管理層的改革決心和下級單位的心理抵觸問題，這是一個超過了財務(wù)范疇的企業(yè)文化問題，但又必然反映到財務(wù)管理上來。解決集權(quán)體制下的內(nèi)部沖突的良方就是高層管理者的直接“插手”。中原油田的財務(wù)結(jié)算中心是直接受勘探局領(lǐng)導(dǎo)的。沒有這種“權(quán)威性”，內(nèi)部結(jié)算中心的功能和效率將會大大減弱，這也是“經(jīng)營者財務(wù)”的要義。第二，結(jié)算中心應(yīng)該干什么。從概念上分析，該問題的答案是明確的，就是像中原油田的做法一樣，通過集中辦理企業(yè)內(nèi)、外各項結(jié)算業(yè)務(wù)，實行全企業(yè)現(xiàn)金流量一個“漏斗”進出，由此實現(xiàn)資金控制。然而，我們了解到企業(yè)實際運行中有一個棘手的事項是內(nèi)部核算工作(責(zé)任會計)的歸屬問題。不少企業(yè)是交由結(jié)算中心完成，使結(jié)算中心成為了內(nèi)部核算中心，功能的轉(zhuǎn)換使該中心的“主業(yè)”發(fā)生了偏離，勢必影響其效率。一個部門和一個人一樣，能力是有限的。內(nèi)部責(zé)任核算的任務(wù)應(yīng)該交由獨立的會計核算部門完成，內(nèi)部結(jié)算中心專心致力于資金控制才是明智的。第三，結(jié)算中心怎樣開展工作。中原油田的兩個方面的做法具有推廣價值：一是對每項結(jié)算業(yè)務(wù)認真做到嚴把五關(guān)，這就實現(xiàn)了對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)尤其是現(xiàn)金流出的主要風(fēng)險作了預(yù)防和控制。從控制力度分析，內(nèi)部結(jié)算中心的現(xiàn)金控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨，必須從細處人手，防微杜漸，建立全方位的現(xiàn)金控制體系、多元的監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進的多道控制防線。二是建立全方位的資金預(yù)算管理模式，年度預(yù)算以生產(chǎn)、利潤目標(biāo)為依據(jù)測算，月度預(yù)算之和不能超過年度預(yù)算，月度預(yù)算經(jīng)審查確定后，交財務(wù)結(jié)算中心監(jiān)督執(zhí)行。屬生產(chǎn)正常需要的必須納入預(yù)算，納入預(yù)算的必須按預(yù)算執(zhí)行。沒有預(yù)算管理，結(jié)算中心的現(xiàn)金監(jiān)控就缺少“規(guī)則”或依據(jù)，嚴密的全面預(yù)算是內(nèi)部結(jié)算中心有效運行的重要前提條件。

　　(三) 會計人員如何管理?

　　案例資料中提到為了制止會計信息資料的失真現(xiàn)象，勘探局將局屬各單位1 200多名會計核算人員從各生產(chǎn)經(jīng)營單位中分離出來，會計人員的職稱、待遇由會計核算中心實行統(tǒng)一管理，會計人員與生產(chǎn)單位只是核算、服務(wù)和監(jiān)督關(guān)系，不再受原生產(chǎn)單位的行政干預(yù)，隸屬關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變化。會計核算中心的職能是代理會計核算，代表行政監(jiān)督。從筆者所掌握的情況來看，類似中原油田，在一個企業(yè)或集團內(nèi)部會計人員實行集中統(tǒng)一管理的體制，好像已經(jīng)成為一種“時尚”。我們?yōu)檫@種改革“時尚”深為憂慮，原因是：①這種改革把會計僅僅定位為財務(wù)會計。財務(wù)會計固然重要，但是不能忽視管理會計(如責(zé)任會計)，而管理會計的性質(zhì)決定其是難以“統(tǒng)一管理”，也不方便“代理”。②這種改革剝奪了下級單位負責(zé)人組織領(lǐng)導(dǎo)本單位會計工作的職權(quán)，因而他們也就不應(yīng)該承擔(dān)會計信息失真的種種責(zé)任。如果下級單位是一個獨立法人的話，這與新《會計法》的要求相抵觸。③可以認為這種改革僅僅出于會計信息真實的需要。但是把1 200多名會計核算人員進行集中統(tǒng)一管理，企業(yè)不僅要付出較高的“改革成本”和“組織成本”，而且也使會計監(jiān)督有余，核算不足，會計人員的“主業(yè)”走偏，使他們的工作與內(nèi)部審計趨同。當(dāng)然，這也不能一概而論，我們想說明的是，企業(yè)內(nèi)部任何一項改革都不能顧此失彼。