近日將所有在上海證券交易所掛牌交易的A股上市公司（ST或*ST除外）的資料翻了翻，筆者發(fā)現(xiàn)：近兩年環(huán)繞該市場之公眾公司所進(jìn)行的購并交易達(dá)到25%；而在所有被收集的購并案例中，圍繞突出的主營業(yè)務(wù)而發(fā)生的購并更是在45%以上。

　　這就帶來一個思考，若要在購并方面有所作為，企業(yè)應(yīng)沿著什么方向行進(jìn)？答曰：企業(yè)的第一要務(wù)，應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況尤其是經(jīng)營戰(zhàn)略來研究購并策略，因?yàn)樗峭顿Y成敗的關(guān)鍵。

　　首先，從業(yè)務(wù)單純的發(fā)展角度而言，企業(yè)有多元化和專業(yè)化之分，與之伴隨的購并動機(jī)也就分為多元化目的與整合策略性目的兩大類。

　　其次，從企業(yè)決策者的經(jīng)營戰(zhàn)略考慮，如何制定相應(yīng)的購并策略？因?yàn)榻?jīng)營策略不同，購并作用也就不同。在整體策略里，它是企業(yè)進(jìn)行投資組合管理的有效工具；在事業(yè)部策略里，它是企業(yè)垂直或水平的資源配置而發(fā)揮資源使用效率；在功能性策略里，它又是提高市場競爭力及生產(chǎn)能力的最有效方法。

　　經(jīng)過上述慎重抉擇并采取相應(yīng)行動后，企業(yè)購并結(jié)果可能是繼續(xù)走多元化，或收縮多元化而走專業(yè)化，或收縮多元化后專業(yè)化再擴(kuò)張至多元化，或繼續(xù)走專業(yè)化，或放棄專業(yè)化而走多元化，或放棄專業(yè)化后多元化再濃縮至專業(yè)化，等等等等。

　　不論結(jié)果如何，無一不是來源于相關(guān)的購并策略。企業(yè)購并策略因業(yè)務(wù)和經(jīng)營策略分為中心式多元化策略、復(fù)合式多元化策略、垂直式整合策略、水平式整合策略四種，現(xiàn)簡單扼要介紹。

　　一、中心式多元化策略

　　在一家進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)里，策略性投資組合管理尤為重要。企業(yè)應(yīng)不時地評估所處環(huán)境優(yōu)劣，再結(jié)合本身的實(shí)力，通過資本（股權(quán)）出售（收購），將資金重新分配，即出售所屬未來前景看淡的事業(yè)，用所得資金收購未來前景看好的事業(yè)。

　　由此，在經(jīng)營過程中，企業(yè)決策者常會面臨這樣的抉擇：原有事業(yè)是否繼續(xù)擴(kuò)張？還是把力量放在新事業(yè)或兩者兼而有之？這樣，在企業(yè)多元化經(jīng)營策略里，就有所謂“中心式”和“復(fù)合式”之分。前者表明新事業(yè)與原有事業(yè)高度相關(guān)，而后者則與原事業(yè)完全無關(guān)。

　　一般來說，“中心式”多元化策略之購并可使企業(yè)規(guī)?？焖俪砷L。例如，從事房地產(chǎn)開發(fā)、實(shí)業(yè)投資、進(jìn)出口貿(mào)易和物流配套服務(wù)等多種經(jīng)營的廈門建發(fā)（資訊 行情 論壇），為進(jìn)軍黃金地帶的房地產(chǎn)開發(fā)，于2003年9月不惜將增發(fā)募集來的7.8億元全用于收購廈門國際會展新成投資建設(shè)有限公司95%的股份，此項(xiàng)收購短短三月內(nèi)實(shí)現(xiàn)凈利潤0.49億元。以研發(fā)、生產(chǎn)化纖新材料和多功能化纖面料及醫(yī)療服務(wù)和動力生產(chǎn)、銷售的萬杰高科（資訊 行情 論壇），為實(shí)現(xiàn)化纖新材料產(chǎn)業(yè)鏈的有效擴(kuò)張，于2003年以自有資金1.23億元收購了山東淄博通宇新材料公司75%的股權(quán)，不僅為企業(yè)帶來了更廣的產(chǎn)品線，而且增強(qiáng)了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。又如從事中成藥開發(fā)、生產(chǎn)和銷售以及房地產(chǎn)業(yè)的太極集團(tuán)（資訊 行情 論壇），在醫(yī)藥商業(yè)收入和利潤大幅度增長的情況下，仍然動用2.56億元資金于2003年3月收購西南藥業(yè)（資訊 行情 論壇）56.42%的股份。對太極集團(tuán)來說，接收行業(yè)相關(guān)性高的西南藥業(yè)后，經(jīng)由技術(shù)支援和營銷通路共用可使公司取得市場領(lǐng)先地位。

　　當(dāng)然，這些購并是否真正在技術(shù)上產(chǎn)生效益，還要考慮研發(fā)技術(shù)的協(xié)調(diào)性工作所產(chǎn)生的額外成本是否大到可能抵銷技術(shù)互補(bǔ)利益。

　　“中心式”多元化購并是企業(yè)尋求新的收益的最好途徑，比內(nèi)部發(fā)展和“復(fù)合式”收購經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對較小。但在選擇“中心式”收購時應(yīng)考慮到，新目標(biāo)事業(yè)的競爭環(huán)境是否有利于收購者順利進(jìn)入，即收購者提供本身的行銷、制造工藝、研發(fā)成果給新的目標(biāo)事業(yè)，能否取得相當(dāng)大競爭優(yōu)勢，是企業(yè)收購前要評估的重要項(xiàng)目。

　　進(jìn)行“中心式”多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，在于決策者的自以為是，以為本身對要從事的新事業(yè)有相當(dāng)?shù)亓私舛Q(mào)然投入。又如原以為新事業(yè)與本業(yè)有著相同的客戶群體，后發(fā)現(xiàn)銷售對象并不完全相同，而新事業(yè)又形成一定規(guī)模，形成騎虎難下局面。

　　這些都是采用“中心式”策略應(yīng)注意的問題。

　　二、復(fù)合式多元化策略

　　“復(fù)合式”多元化的基本動機(jī)，是為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大幅度提高，并使企業(yè)利潤處于穩(wěn)定水平。因此，對一家大型企業(yè)而言，多元化經(jīng)營的著眼點(diǎn)就是通過企業(yè)經(jīng)營活動的跨行業(yè)、部門經(jīng)營，避免資金過于集中于某產(chǎn)業(yè)，達(dá)到分散投資風(fēng)險(xiǎn)的目的。

　　主營煤炭開采和銷售的上海能源（資訊 行情 論壇）上市后，開始涉足其它行業(yè)，并用自有資金1.5億元于2003年8月收購江蘇大屯鋁業(yè)公司75%的股份。在此基礎(chǔ)上，公司另拿出2.2億元與大股東注冊成立股本金為2.5億元的鋁箔公司，使之成為跨行業(yè)、地區(qū)多元化經(jīng)營的股份制企業(yè)。同屬煤炭采掘業(yè)的盤江股份（資訊 行情 論壇），在2003年年底變更部分募集資金1.6億元投向，收購盤江電力公司的發(fā)電資產(chǎn)和盤江煤電公司的輸變電資產(chǎn)，開始了多元化的經(jīng)營步伐。再如，從事建筑陶瓷技術(shù)裝備研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的科達(dá)機(jī)電（資訊 行情 論壇），早就看好制藥行業(yè)，并于2004年初投資0.46億元收購廣東一方制藥公司63%的股權(quán)，以了卻心愿。

　　當(dāng)然，如果自身屬于高科技企業(yè)，是否多元化經(jīng)營則面臨著兩難處境：因生命周期短，高科技產(chǎn)品一旦過時，存貨價(jià)值基本為零，而研發(fā)速度跟不上市場要求，就會很快被淘汰。這樣一來，若進(jìn)行多元化經(jīng)營，企業(yè)力量不易集中呈分散狀態(tài)而跟不上市場步伐；另一方面，若不進(jìn)行多元化，風(fēng)險(xiǎn)會過于集中，有影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的后果。所以，如何將尷尬的處境化為基本無風(fēng)險(xiǎn)，需要慎之又慎。

　　由于“復(fù)合式”多元化的收購風(fēng)險(xiǎn)高，因此，應(yīng)注意下列問題：（1）跨入的產(chǎn)業(yè)應(yīng)是成長快，前景看好的產(chǎn)業(yè)；（2）避免對當(dāng)?shù)囟惙?、會?jì)原則不熟悉的地區(qū)投資；（3）新事業(yè)的財(cái)務(wù)控制及管理與本業(yè)相似，或者不會復(fù)雜到不易了解產(chǎn)業(yè)狀況的地步。

　　除上述事宜外，還必須特別注意產(chǎn)業(yè)分析和財(cái)務(wù)分析，重點(diǎn)放在如何評估產(chǎn)業(yè)及談判價(jià)格，因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行“復(fù)合式”多元化的接收，往往被視為一種純粹的財(cái)務(wù)性證券投資，而不重視經(jīng)營決策的參與。此關(guān)把握不好，就會出現(xiàn)上世紀(jì)八、九十年代報(bào)業(yè)界多元化發(fā)展而出現(xiàn)的慘劇，以“南方日報(bào)”為例，在短短三、四年內(nèi)涉足制藥、水泥、陶瓷、房地產(chǎn)等行業(yè)而虧損1.4億元。

　　三、垂直式整合策略

　　企業(yè)收購公司的動機(jī)，一般是基于整體策略上的需要，經(jīng)由此而跨入新的具有發(fā)展前景、能給企業(yè)帶來長期利益的行業(yè)；也可能基于目標(biāo)公司價(jià)格便宜，計(jì)劃收購后再出售而獲得更大利益。但大多數(shù)是為收購后與本企業(yè)資源“整合”，以取得綜合效益，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、必要的技術(shù)和產(chǎn)品線獲得及市場規(guī)模的擴(kuò)大。

　　靠生產(chǎn)水泥及其制品為主業(yè)的浙江尖峰集團(tuán)（資訊 行情 論壇），以0.54億元收購了金華市九龍石灰石從2003年開始的五年開采權(quán)，從而保證了企業(yè)原材料的供應(yīng)穩(wěn)定。定位于研發(fā)、生產(chǎn)和銷售食品添加劑、玉米淀粉糖和飼料等系列產(chǎn)品的華冠科技（資訊 行情 論壇），于2003年下半年出資0.46億元，進(jìn)一步涉足上游行業(yè)而使自己在北京德農(nóng)種業(yè)公司的股份達(dá)到75%.不過，以中成藥研制、生產(chǎn)而出名的廣州藥業(yè)（資訊 行情 論壇），為了更好地面對激烈的市場，進(jìn)一步擴(kuò)大銷售額，于2004年2月出資收購并絕對控股了廣州醫(yī)藥集團(tuán)盈邦營銷有限公司。

　　垂直整合常因須要大量增加固定成本及資本支出而深入在某一特定行業(yè)里，勢必降低未來轉(zhuǎn)換為其它產(chǎn)業(yè)的彈性。這樣一來，垂直整合反而會把投資風(fēng)險(xiǎn)集中在某一產(chǎn)業(yè)，這是其不利的一面。

　　因此，進(jìn)行垂直整合時，事前務(wù)必經(jīng)過審慎周密的規(guī)劃，尤其不要為了挽救目前的危急事業(yè)而倉促行事，殊不知有時急流勇退比愈陷愈深好。此外，對于那些初次進(jìn)行垂直整合的收購對象，若系效益不佳的工廠或營銷渠道，收購后的效果也可能不佳，對此應(yīng)三思而行。

　　許多企業(yè)為控制貨源而往上游收購，收購后因目標(biāo)公司客戶穩(wěn)定、銷路暢通，營業(yè)成本理應(yīng)降低，經(jīng)濟(jì)效益理應(yīng)上升。但往往是這種沒有競爭壓力的環(huán)境，反而造成效率低下，使生產(chǎn)成本比市場競爭者還要高，從而連帶影響母公司產(chǎn)品競爭力。此外，上游整合若與主要供應(yīng)商構(gòu)成競爭局面，還有可能造成供應(yīng)上的危機(jī)。

　　至于下游整合，最常發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)是與原客戶沖突，對供應(yīng)商來說，客戶成為對手會造成相互競爭，使本企業(yè)銷量下降。

　　所以，企業(yè)確定垂直整合策略時，須進(jìn)一步考慮是由其內(nèi)部自行創(chuàng)設(shè)還是收購現(xiàn)成事業(yè)來達(dá)此目的。當(dāng)實(shí)施決策時須考慮在當(dāng)前競爭狀況下的幾個問題：（1）是否有足夠時間完成內(nèi)部成長？（2）收購價(jià)格與自行創(chuàng)設(shè)比較，哪種形式成本最低？（3）與自行創(chuàng)設(shè)進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品相比，接收對象的生產(chǎn)設(shè)備所生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)是否要好些？

　　四、水平式整合策略

　　在所收集的案例范圍內(nèi)，水平式整合的個案數(shù)量最多，且許多涉案金額巨大（6 — 113億元），如鋼鐵類的寶鋼、邯鋼，電力類的華能國際（資訊 行情 論壇）、通寶能源（資訊 行情 論壇），其它如中國聯(lián)通（資訊 行情 論壇）、上港集箱（資訊 行情 論壇）等。

　　此類收購動機(jī)，大致可區(qū)分為下列幾種型態(tài)：

　　1.擴(kuò)大產(chǎn)品與市場規(guī)模的動機(jī)

　　通過購并，除可取得目標(biāo)公司現(xiàn)成產(chǎn)品生產(chǎn)線、生產(chǎn)技術(shù)外，其現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌及營銷渠道往往更是收購評估應(yīng)考慮的項(xiàng)目。

　　以計(jì)算機(jī)及相關(guān)設(shè)備制造業(yè)而聞名于國內(nèi)的方正科技（資訊 行情 論壇），在2003年9月以2.38億元的價(jià)格，收購了珠海方正科技多層電路板有限公司的全部股權(quán)。通過整合，企業(yè)不僅發(fā)揮了綜合效益，強(qiáng)化了競爭力，而且還繼續(xù)保持著國內(nèi)該行業(yè)第二位和亞太地區(qū)第五位的銷售業(yè)績。

　　通過水平式整合來擴(kuò)張產(chǎn)品線，雖有助于強(qiáng)化市場地位，但在收購的決策上須考慮收購價(jià)格及市場營銷綜合效益發(fā)揮的程度。兩種因素是互動的，若將來營銷能力大為提高，投資回收期就愈短，也就可以較高價(jià)格加以收購。但須注意，很多無法預(yù)期的因素會在收購后出現(xiàn)，使收購所需投入資金超過收購前的估計(jì)。

　　2.強(qiáng)化市場競爭的動機(jī)

　　從另一觀點(diǎn)來看，購并是市場競爭常用的策略，將市場競爭者接收過來，可使市場占有率迅速提高，降低市場競爭壓力。相對來說，收購下游代理商的垂直整合策略，只是加強(qiáng)對市場營銷渠道的控制，短期內(nèi)并不能擴(kuò)大市場占有率。

　　以輪胎研制、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營及輪胎進(jìn)出口為主業(yè)的風(fēng)神股份（資訊 行情 論壇），在2003年9月將新股募集資金3.0億元全用于收購30萬套載重子午胎生產(chǎn)線及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施和配套工程。由于產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司被商務(wù)部授予信用體系指定示范單位并入圍全國百家最佳汽車零部件供應(yīng)商（輪胎行業(yè)僅兩家）。

　　在市場競爭中，國外有些企業(yè)若發(fā)現(xiàn)潛在競爭者，會想方設(shè)法以高價(jià)誘使對方出售全部股權(quán)，將其“吃下”或進(jìn)行資本結(jié)合，以“消滅”競爭者，確立自己市場上的地位，這也是消除競爭的有效策略。

　　3.快速取得生產(chǎn)設(shè)備的動機(jī)

　　如同市場份額的快速取得一樣，生產(chǎn)設(shè)備的快速取得亦是許多購并行動的基本動機(jī)。在預(yù)期市場需求擴(kuò)大而自己生產(chǎn)能力又有限的情況下，許多企業(yè)若自行重新擴(kuò)建廠房、增加設(shè)備，不僅費(fèi)時而且新招員工技術(shù)不熟練，這樣就可收購一些與自己同業(yè)的企業(yè)。

　　在通常情況下，為了快速取得生產(chǎn)設(shè)備而進(jìn)行收購的目標(biāo)公司，大多是經(jīng)營不善，財(cái)務(wù)狀況不佳的公司。這些公司為避免債務(wù)不清，通常也愿急于出售其資產(chǎn)來償還債務(wù)。

　　我國規(guī)模最大的玻璃生產(chǎn)商福耀玻璃（資訊 行情 論壇），分別以1.0億元取得雙遼市浮法玻璃廠的破產(chǎn)資產(chǎn)、2.5億元收購內(nèi)蒙古通玻集團(tuán)公司和通慶玻璃公司的實(shí)物資產(chǎn)（包括機(jī)器設(shè)備、存貨、房屋建筑物和土地使用權(quán)），既降低了成本，又為公司在北方建立了產(chǎn)銷基地。

　　上面介紹的四種購并策略，有時并不是孤立的，基于交叉使用上述幾種策略于同一家企業(yè)的案例也有，不過比例極其有限。如從事果業(yè)種植、倉儲、加工并銷售和馬鹿養(yǎng)殖、鹿產(chǎn)品加工、銷售及紙箱等果品包裝材料生產(chǎn)與銷售的冠農(nóng)股份（資訊 行情 論壇），先于2003年9 月實(shí)施了中心式多元化策略，以0.26億元的價(jià)格收購了庫爾勒市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)不動產(chǎn)3000噸氣調(diào)庫1座、2000噸冷庫2座和其它附屬資產(chǎn)，僅僅過了三月，公司又使用復(fù)合式多元化策略，以0.34億元涉足醫(yī)藥行業(yè)而收購了新疆華世丹藥業(yè)有限公司83%的股權(quán)。

　　總之，在許多成功企業(yè)發(fā)展的過程中，購并發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。但購并策略的選擇，必須因行業(yè)環(huán)境、因企業(yè)自身發(fā)展不同階段等因素加以重點(diǎn)關(guān)注和靈活運(yùn)用，使購并活動與整個公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，相得益彰。

　　不過，透過上海證券交易所公眾公司這一窗口，我們似乎應(yīng)當(dāng)將眼光放遠(yuǎn)一點(diǎn)，民族的各個產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向該如何定位？作為行業(yè)的細(xì)胞 — 企業(yè)，其外部成長方式的購并策略又該作如何地選擇？這是關(guān)乎國家市場經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的大計(jì)，應(yīng)引起各個層面的深度思考。近年來，世界資本市場普遍認(rèn)為：主業(yè)經(jīng)營（水平式整合策略）和縱向混業(yè)經(jīng)營（垂直式整合策略）要優(yōu)于橫向混業(yè)經(jīng)營（復(fù)合式多元化策略），這是歷史實(shí)踐得出的結(jié)論。上世紀(jì)五、六十年代曾在全球范圍內(nèi)興起的橫向混業(yè)經(jīng)營浪潮，目前該模式除少數(shù)幾個公司外已不復(fù)存在。隨著加入WTO中國市場的逐漸開放，面對國外各領(lǐng)域強(qiáng)大的專業(yè)公司的競爭，涉足很多產(chǎn)業(yè)而非龍頭的中國企業(yè)必將面臨困境。為應(yīng)對這一局面，眾多公司進(jìn)行重組，突出主業(yè)也就在意料之中。在本文的案例分析范圍內(nèi)，涉及到水平式整合策略（突出主業(yè)經(jīng)營）的高比例案例，也充分說明了這一點(diǎn)。

　?。ㄗ?：ST或*ST屬被動而非主動購并，且購并比例高，將其列入會影響市場購并比例的真實(shí)性。所以，它們不在歸納之列。

　　注2：上交所A股上市公司（ST或*ST除外）中，近兩年進(jìn)行購并交易的比例25%，其中中心式多元化策略13.5%、復(fù)合式多元化策略19.5%、垂直式整合策略13.5%、水平式整合策略45.9%.）