摘　要：本文通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)基本財(cái)務(wù)問(wèn)題的研究，來(lái)尋求采取何種手段才能促使其更好的發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文以會(huì)計(jì)學(xué)及財(cái)務(wù)學(xué)基本知識(shí)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對(duì)集團(tuán)發(fā)展中存在的一些基本財(cái)務(wù)問(wèn)題作了系統(tǒng)的論證和分析。

　　在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，究竟存在哪些基本的財(cái)務(wù)問(wèn)題，我們又將如何看待和處理這些問(wèn)題呢?通過(guò)對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的基本財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，筆者認(rèn)為在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中，主要有以下一些基本的財(cái)務(wù)問(wèn)題：

　　一、有關(guān)負(fù)債經(jīng)營(yíng)問(wèn)題

　　1．為避免企業(yè)過(guò)度的負(fù)債經(jīng)營(yíng)，迫切需要加快國(guó)有企業(yè)改革和金融體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行政企分開(kāi)，政資分開(kāi)，將資金配置機(jī)制由行政配置轉(zhuǎn)為市場(chǎng)配置，充分發(fā)揮市場(chǎng)的基礎(chǔ)作用，使有限資金投向效益與市場(chǎng)前景好的企業(yè)和項(xiàng)目，從而強(qiáng)化企業(yè)的信貸約束，迫使企業(yè)注重自我積累，提高經(jīng)濟(jì)效益，在市場(chǎng)中逐步發(fā)展壯大。

　　2．在解決過(guò)度負(fù)債經(jīng)營(yíng)問(wèn)題時(shí)，還應(yīng)正確處理好企業(yè)合理負(fù)債和過(guò)度負(fù)債的關(guān)系，不能把解決企業(yè)過(guò)度負(fù)債問(wèn)題理解為卸掉企業(yè)所有債務(wù)。企業(yè)保持合理的負(fù)債率是其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常理財(cái)手段。我們重點(diǎn)是減輕企業(yè)的過(guò)度負(fù)債，目標(biāo)是把企業(yè)負(fù)債率控制在一個(gè)合理的水平上。從理論上和西方發(fā)達(dá)國(guó)家傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)判定。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率以不超過(guò)50％為佳，但從目前世界各國(guó)大公司的情況看，資產(chǎn)負(fù)債率一般在60％左右，有的甚至還要高一些，結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況看，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率保持在65％左右是比較現(xiàn)實(shí)、可行的目標(biāo)。

　　二、有關(guān)資金管理問(wèn)題

　　1．資金管理方面存在的問(wèn)題
　
　　(1)資金分散，導(dǎo)致資金利潤(rùn)率降低。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級(jí)單位都設(shè)有財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，都開(kāi)有銀行賬戶(hù)，都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金利潤(rùn)率低。

　　(2)資金管理失控，影響公司信譽(yù)。在一些企業(yè)集團(tuán)中，各二級(jí)單位都掌握一定數(shù)量資金，而這些資金都是由公司總部貸款獲得。當(dāng)貸款到期時(shí)，如難以在各二級(jí)單位及時(shí)調(diào)回，會(huì)使總部財(cái)源枯竭，影響資信。

　　(3)投資失控，導(dǎo)致整體投資效益差。由于各二級(jí)單位實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)，對(duì)于中小項(xiàng)目的投資具有自主權(quán)，致使一部分項(xiàng)目投資決策缺乏民主化，科學(xué)化。有些投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益很不理想，而公司遇到經(jīng)濟(jì)效益較好的項(xiàng)目時(shí)，又缺乏資金投入，導(dǎo)致整體投資效益差。

　　(4)子公司長(zhǎng)期占用資金，導(dǎo)致應(yīng)收賬款難以收回，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)二級(jí)子公司不斷成立。但這些子公司有的經(jīng)營(yíng)資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業(yè)，從其自身利益出發(fā)也不愿在當(dāng)?shù)鼗I集資金開(kāi)展業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期依賴(lài)母公司提供貨物和占用應(yīng)付母公司的貸款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。

　　2．對(duì)存在的資金管理問(wèn)題的解決對(duì)策

　　(1)廣泛進(jìn)行資金風(fēng)險(xiǎn)宣傳，牢固樹(shù)立資金意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。首先，作為企業(yè)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人一定要有高度的資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，不只是抓資金的籌集，更要抓資金的管理。其次，企業(yè)內(nèi)部要進(jìn)行廣泛、深入的資金風(fēng)險(xiǎn)宣傳活動(dòng)，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)：一是提高對(duì)盲目放賬，隨意放賬風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)；二是改變靠單純放賬來(lái)完成出口任務(wù)的認(rèn)識(shí)；三是明確收賬，催賬是業(yè)務(wù)人員相關(guān)部門(mén)義不容辭的義務(wù)和責(zé)任的認(rèn)識(shí)，特別是要認(rèn)識(shí)到，只有貸款及時(shí)安全入賬，一筆業(yè)務(wù)才能真正完結(jié)，所承擔(dān)的責(zé)任才算真正了結(jié)。

　　(2)加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。①加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作。企業(yè)對(duì)全體員工特別是對(duì)企業(yè)人員調(diào)離、換崗、解聘等一定要事先進(jìn)行審計(jì)，清理債權(quán)債務(wù)，分清責(zé)任，做到債務(wù)有人認(rèn)，債權(quán)有人接，庫(kù)存有人背。②重視客戶(hù)資信調(diào)查，加強(qiáng)客戶(hù)檔案管理，客戶(hù)的資信好壞是保證資金安全的前提。在業(yè)務(wù)往來(lái)中，企業(yè)要建立資信調(diào)查制度，確認(rèn)客戶(hù)的付款能力，并應(yīng)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)的客戶(hù)檔案管理，按照業(yè)務(wù)交往中客戶(hù)的付款情況和信用情況，建立、評(píng)定自己的客戶(hù)信用等級(jí)。③嚴(yán)格控制結(jié)算方式，設(shè)定放賬額度，運(yùn)用信用保險(xiǎn)，減少貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)。貸款結(jié)算方式是決定能否安全、及時(shí)收回的主要因素。必須從嚴(yán)掌握付款單結(jié)算方式，決不能遷就于客戶(hù)提出的不合理要求而喪失自身的利益。根據(jù)企業(yè)自己評(píng)定的客戶(hù)信用等級(jí)，分檔實(shí)行放賬最高限額控制。并要積極進(jìn)行投保，合理運(yùn)用保險(xiǎn)手段保護(hù)企業(yè)正當(dāng)收益。④加強(qiáng)合同管理。企業(yè)要按照符合法律和國(guó)際慣例的要求，規(guī)范合同的格式、內(nèi)容等。各種合同的簽訂、審核、審批環(huán)節(jié)應(yīng)分開(kāi)，多重把關(guān)，防止客戶(hù)利用合同的漏洞進(jìn)行欺詐活動(dòng)。對(duì)無(wú)故不按合同規(guī)定執(zhí)行的，及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并及時(shí)采取相應(yīng)措施。

　　(3)建立核算跟蹤體系，改革業(yè)務(wù)考核辦法。①核算到人，建立資金跟蹤監(jiān)控體系。電算化將以往公司一級(jí)核算、分公司二級(jí)核算，細(xì)化延伸到業(yè)務(wù)員個(gè)人的三級(jí)核算，全面細(xì)致地核算每一個(gè)業(yè)務(wù)員，每一筆業(yè)務(wù)資金的投放，使用和收回，建立資金跟蹤、監(jiān)控體系。②以收付實(shí)現(xiàn)制考核業(yè)務(wù)員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中的權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，不管貨款是否收回，只要確定出口銷(xiāo)售發(fā)生，就作為銷(xiāo)售收入，結(jié)轉(zhuǎn)成本，所反映的“利潤(rùn)”只是預(yù)計(jì)或希望的利潤(rùn)，有可能因發(fā)生壞賬而不能實(shí)現(xiàn)。只有當(dāng)銷(xiāo)售貨款安全，及時(shí)回籠時(shí)，利潤(rùn)才能實(shí)現(xiàn)。因此對(duì)業(yè)務(wù)員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)必須以收付實(shí)現(xiàn)制考核，并以此作為獎(jiǎng)懲依據(jù)。

　　(4)強(qiáng)化責(zé)任制，健全逾期賬款催收制度和獎(jiǎng)懲辦法。財(cái)會(huì)部門(mén)應(yīng)每旬定期提供逾期未收回賬款明細(xì)表，及時(shí)向分管經(jīng)營(yíng)和有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)反映，共同分析逾期原因。按照“誰(shuí)造成，誰(shuí)崔收”的原則，積極、主動(dòng)盡快收回貨款，同時(shí)逾期應(yīng)收賬款的催收應(yīng)與個(gè)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，以調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性，對(duì)于因當(dāng)事人的工作失誤造成損失的，要追究其刑事責(zé)任。

　　(5)加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，促其逐步離開(kāi)母體，自我發(fā)展。要逐步撤回借給和被子公司長(zhǎng)期占用的周轉(zhuǎn)金，提高母公司的資金周轉(zhuǎn)效益，在今后母公司與子公司業(yè)務(wù)往來(lái)中，應(yīng)實(shí)行與其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體同等的待遇，促使子公司自己籌集使用資金，真正做到自主經(jīng)營(yíng)，自我發(fā)展，促使企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。

　　三、有關(guān)資本運(yùn)營(yíng)問(wèn)題

　　資本運(yùn)營(yíng)是企業(yè)集團(tuán)商務(wù)活動(dòng)的主要組成部分，它主要涉及企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)，包括資金的籌集、運(yùn)用、收回和分配。從資本營(yíng)運(yùn)的角度來(lái)看，現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)是公司資本價(jià)值的極大化，這是由投資者的目的——資本保值、增值決定的，在這個(gè)基礎(chǔ)上才能保證企業(yè)長(zhǎng)期獲利能力和相應(yīng)的穩(wěn)定性。下面就以榮事達(dá)集團(tuán)為例，來(lái)分析一下企業(yè)集團(tuán)如何才能搞好資本運(yùn)營(yíng)：

　　榮事達(dá)作為一家集體企業(yè)，沒(méi)有國(guó)家資本金投入，在10年之內(nèi)，從300萬(wàn)元資本發(fā)展到 10．5億元，很大程度上在于有效的資本運(yùn)營(yíng)。

　　1．籌措資本、把握時(shí)機(jī)、不斷發(fā)展

　　(1)榮事達(dá)抓住20世紀(jì)80年代中后期經(jīng)濟(jì)高漲的時(shí)機(jī)，在1985年貸款2700萬(wàn)元人民幣，引進(jìn)洗衣機(jī)生產(chǎn)設(shè)備。當(dāng)時(shí)企業(yè)資產(chǎn)僅 300萬(wàn)元人民幣，負(fù)債率高達(dá)900％，頗讓人膽戰(zhàn)心驚。但到了1987、1988年經(jīng)濟(jì)高潮到來(lái)之時(shí)，企業(yè)不僅還清了欠債，獲得了高額利潤(rùn)，還使企業(yè)有了初步的原始積累，具備了進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。當(dāng)然，榮事達(dá)集團(tuán)的成功與當(dāng)時(shí)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策和時(shí)代背景有關(guān)，但企業(yè)勇敢地抓住了這次機(jī)會(huì)，奠定了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)。這種宏觀緊縮時(shí)敢于投入，經(jīng)濟(jì)高漲時(shí)大賺利潤(rùn)的策略不能不說(shuō)是一次勇敢的成功嘗試。

　　(2)大型家電生產(chǎn)投入大、規(guī)模經(jīng)濟(jì)突出，市場(chǎng)會(huì)由競(jìng)爭(zhēng)逐步走向壟斷。要想保持市場(chǎng)地位就必須不斷實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力?！鞍宋濉逼陂g，榮事達(dá)根據(jù)自身情況，選擇了引進(jìn)外資為主的擴(kuò)張戰(zhàn)略。1993年與香港合資，以轉(zhuǎn)讓49％股權(quán)的方式獲得了1億多元資金，用這1億多元資金再與日本三洋合資，1994年又引進(jìn)了1億多元外資。在兩年的時(shí)間內(nèi)，公司資金翻了兩番，改善了資本結(jié)構(gòu)，資本實(shí)力上了一個(gè)新的臺(tái)階。

　　(3)榮事達(dá)也采取了兼并聯(lián)合的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張，八年來(lái)榮事達(dá)先后兼并了三家企業(yè)，數(shù)量不多但質(zhì)量很高，每一次兼并都取得了明顯的效益。榮事達(dá)此時(shí)還處在發(fā)展時(shí)期，實(shí)力不夠雄厚，選擇的是縱向兼并的方式。

　　2．資本增量的集約經(jīng)營(yíng)

　　資本營(yíng)運(yùn)不僅在于如何籌集資本，還在于如何運(yùn)用資本。榮事達(dá)在資本投入上，堅(jiān)持了不斷加大企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)的投入，即R&D投入。榮事達(dá)除了引進(jìn)日本的先進(jìn)技術(shù)外，還組織了強(qiáng)大的研究隊(duì)伍，建立了具有國(guó)內(nèi)水平的模具中心、產(chǎn)品檢測(cè)中心、計(jì)算機(jī)工作站，使企業(yè)具有了較強(qiáng)大的研究開(kāi)發(fā)能力，并給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的效果。1995年洗衣機(jī)大戰(zhàn)時(shí)，榮事達(dá)依靠科技投入所產(chǎn)生的數(shù)量、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，年產(chǎn)銷(xiāo)量上升了53％，產(chǎn)銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入為全國(guó)第一。

　　3．重視無(wú)形資本運(yùn)營(yíng)

　　無(wú)形資本的有效運(yùn)用和不斷增值是高層次的資本運(yùn)營(yíng)，其重點(diǎn)是爭(zhēng)創(chuàng)名牌。榮事達(dá)首先拋棄過(guò)去的“百花”品牌，借用“水仙牌”打開(kāi)了銷(xiāo)路，又于1992年?duì)巹?chuàng)自己的品牌“榮事達(dá)”，三年確立了國(guó)內(nèi)名牌的地位。企業(yè)創(chuàng)名牌要靠產(chǎn)品的物美價(jià)廉、適銷(xiāo)對(duì)路，而這來(lái)源于企業(yè)有形資本高效運(yùn)作。因此，兩種資本運(yùn)作互相促進(jìn)，相輔相成。

　　對(duì)于那些在資本運(yùn)營(yíng)方面還不太成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，榮事達(dá)集團(tuán)有效的資本運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)是值得借鑒的。當(dāng)然，只有結(jié)合集團(tuán)自身的特點(diǎn)才能真正的搞好資本營(yíng)運(yùn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展。

　　四、有關(guān)采購(gòu)成本管理問(wèn)題

　　隨著企業(yè)改革的深化及買(mǎi)方市場(chǎng)和企業(yè)集團(tuán)批量生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)公司采取何種管理模式來(lái)克服分散采購(gòu)所形成的過(guò)程浪費(fèi)，已成為集團(tuán)降低采購(gòu)成本，爭(zhēng)取效益最大化的需要之所在。

　　1．集團(tuán)公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀

　　(1)集團(tuán)公司采購(gòu)渠道分散，各自為政的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。以一汽集團(tuán)為例，近幾年來(lái)，由于一汽汽車(chē)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司所屬專(zhuān)業(yè)單位、全資子公司及控股子公司的采購(gòu)管理多、散、亂、差的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。目前52個(gè)總成及整車(chē)裝配單位對(duì)外有采購(gòu)權(quán)和外委加工權(quán)的有46個(gè)。這些單位在公司走向集團(tuán)化之前，多數(shù)都已形成了一套自己的采購(gòu)體系，且每個(gè)單位的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)之間很少重疊。同時(shí)多數(shù)供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小、技術(shù)水平低、不具備產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，全集團(tuán)協(xié)作產(chǎn)品及原材料供應(yīng)商約4000家，采購(gòu)資金額度約250億。

　　(2)集團(tuán)公司采購(gòu)價(jià)格混亂，采購(gòu)資金浪費(fèi)嚴(yán)重。由于沒(méi)有統(tǒng)一的集中采購(gòu)管理，采購(gòu)渠道不統(tǒng)一，使供應(yīng)商面對(duì)集團(tuán)的大批量產(chǎn)量，難以形成一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。以一汽集團(tuán)的各車(chē)型所用輪胎和蓄電池為例，以1998年集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基數(shù)計(jì)算，全年需要采購(gòu)資金約6．65億元人民幣。輪胎共有17個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)，平均每個(gè)供應(yīng)商配套產(chǎn)值不足400萬(wàn)元。蓄電池全年約需要采購(gòu)資金7800萬(wàn)元，共有15個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)，平均每個(gè)供應(yīng)商配套產(chǎn)值不足500萬(wàn)元。而且采購(gòu)價(jià)格混亂是集團(tuán)采購(gòu)分散的最突出現(xiàn)象，以一汽集團(tuán)公司采購(gòu)?fù)ㄓ脵C(jī)床油的采購(gòu)價(jià)格為例，采購(gòu)價(jià)格就高低不齊。按N32通用機(jī)床油采購(gòu)最低價(jià)與最高價(jià)差計(jì)算，全年可降低采購(gòu)成本660萬(wàn)元。按N46通用機(jī)床油采購(gòu)最低與最高價(jià)計(jì)算，全年可降低采購(gòu)成本 459萬(wàn)元。累計(jì)全年可降低采購(gòu)成本約1200萬(wàn)元。這只反映了集團(tuán)公司采購(gòu)領(lǐng)域的一小方面。

　　(3)集團(tuán)公司采購(gòu)權(quán)利的分散，造成了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益流失現(xiàn)象嚴(yán)重，影響和制約了企業(yè)發(fā)展的后勁。要想解決上述問(wèn)題，克服分散采購(gòu)所形成的過(guò)程浪費(fèi)，降低采購(gòu)成本，爭(zhēng)取效益最大化，就需要通過(guò)集中采購(gòu)這一管理模式。

　　2．集團(tuán)公司建立、實(shí)施和完善集中采購(gòu)管理，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀之必然

　　(1)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集中采購(gòu)管理是現(xiàn)代化企業(yè)制度的需要，是與國(guó)際接軌的趨勢(shì)之所在。①所謂集中采購(gòu)管理是指采購(gòu)方依據(jù)國(guó)家法規(guī)，將采購(gòu)方所使用的物質(zhì)或服務(wù)的采購(gòu)與供應(yīng)都集中到所設(shè)立的特定機(jī)構(gòu)進(jìn)行的一種制度。由于集中采購(gòu)可以集中需求，使采購(gòu)數(shù)量增加，減少分散采購(gòu)造成的重復(fù)和浪費(fèi)，從而降低采購(gòu)成本。②中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。建立集中采購(gòu)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。企業(yè)改革的進(jìn)一步深化，必須解決深層次矛盾。所以，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立必須需要大量的內(nèi)部管理制度，克服人為因素，增強(qiáng)制度化約束。強(qiáng)化和規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)管理也就正是這一制度的充分體現(xiàn)。

　　(2)強(qiáng)化集中采購(gòu)管理是買(mǎi)方市場(chǎng)形式的必然要求。其一在供大于求的情況下，賣(mài)方競(jìng)爭(zhēng)激化，在方便和有利于買(mǎi)方的同時(shí)，也對(duì)買(mǎi)方提出了新的挑戰(zhàn)。因?yàn)槠髽I(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)所涉及的采購(gòu)金額比個(gè)人購(gòu)物大得多，而且是一種組織行為。這就對(duì)集團(tuán)公司加強(qiáng)集中采購(gòu)管理提出了切實(shí)的要求。其二正是強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)果，五花八門(mén)的促銷(xiāo)手段，甚至是不規(guī)范的返利、回扣、提成等方法，就會(huì)使沒(méi)有嚴(yán)格的采購(gòu)管理制度的買(mǎi)方不但沒(méi)有因此受益，反而造成了經(jīng)濟(jì)利益和資產(chǎn)的損失。所以只重視銷(xiāo)售而忽略采購(gòu)管理的企業(yè)只會(huì)前門(mén)耬錢(qián)，后門(mén)漏錢(qián)，并沒(méi)有真正提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　(3)集中采購(gòu)管理是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部完善財(cái)務(wù)成本控制的管理手段。在以母公司為主體的企業(yè)集團(tuán)中，母公司是企業(yè)的核心，控制子公司一定數(shù)額的股權(quán)。子公司仍是獨(dú)立的法人主體，自主從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，承擔(dān)自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，因此，正確處理母公司和子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是尤為重要的。鑒于國(guó)外大公司企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，集權(quán)和分權(quán)是辯證統(tǒng)一的。母公司要做到以下“四統(tǒng)一”：財(cái)務(wù)控制集中統(tǒng)一，規(guī)劃投資集中統(tǒng)一，產(chǎn)品布局及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集中統(tǒng)一，產(chǎn)品銷(xiāo)售集中統(tǒng)一。子公司應(yīng)在母公司集中統(tǒng)一的前提下，負(fù)責(zé)所屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。那么集中采購(gòu)管理作為公司財(cái)務(wù)管理的一部分，也要實(shí)行母公司的集中統(tǒng)一管理。

　　五、有關(guān)利益分配問(wèn)題

　　經(jīng)濟(jì)利益既是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的動(dòng)力源泉，又是企業(yè)集團(tuán)的歸宿。企業(yè)集團(tuán)利益分配的合理與否，在很大程度上決定著企業(yè)集團(tuán)凝聚力的高低，決定著企業(yè)集團(tuán)能否健康穩(wěn)步地發(fā)展。

　　企業(yè)集團(tuán)的利益分配格局十分復(fù)雜，不僅存在于母公司與子公司之間的縱向分布，還存在于各子公司之間的橫向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能單一化。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的利益分配應(yīng)通過(guò)以下兩個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)：

　　(1)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，各成員企業(yè)間相互提供產(chǎn)品、半成品或勞務(wù)，一般是按集團(tuán)統(tǒng)一制定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格進(jìn)行結(jié)算。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定得合理與否，直接影響著各成員企業(yè)的切身利益。

　　(2)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成果——利潤(rùn)進(jìn)行分配，利潤(rùn)的分配有統(tǒng)收統(tǒng)支制，利潤(rùn)分成制或者兩者的某種結(jié)合。統(tǒng)收統(tǒng)支制是全資子公司的收入、利潤(rùn)全部上交，由核心企業(yè)統(tǒng)一繳納所得稅，統(tǒng)一分配稅后利潤(rùn)。利潤(rùn)分成制是依據(jù)核心企業(yè)對(duì)成員企業(yè)控股、參股的比例，或依據(jù)承包、租賃協(xié)議，對(duì)成員企業(yè)的稅后利潤(rùn)按比例或協(xié)議分成。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，利益分配采取何種形式，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況而定。