在我國發(fā)電企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的情況下，發(fā)電企業(yè)應(yīng)積極以財務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型來驅(qū)動集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以財務(wù)管理的提升來驅(qū)動企業(yè)管理水平的全面提升，通過塑造嶄新的財務(wù)管控模式和財務(wù)工作機(jī)制、以全面預(yù)算管理和績效考核為集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)控工具來帶動發(fā)電企業(yè)各項(xiàng)管理工作的變革與改進(jìn)。

　　財務(wù)整合和決策分析

　　財務(wù)整合是發(fā)電企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的第一步。財務(wù)整合尤其是財務(wù)系統(tǒng)的信息整合與分析，是目前發(fā)電企業(yè)所遇到的焦點(diǎn)問題之一，及時、準(zhǔn)確和全面的財務(wù)信息整合，不僅關(guān)系到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策、資金管理和對風(fēng)險的初步控制，而且也只有解決了這個問題，才能將財務(wù)部門的工作人員從繁瑣的勞動中解放出來，使他們投入到更具有價值的財務(wù)工作中去，同時也使得他們在未來財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型上有時間做更多的思考和參與。

　　財務(wù)的整合包括財務(wù)系統(tǒng)的整合、財務(wù)流程的整合以及財務(wù)制度的整合。財務(wù)整合可以形成信息快速通道、提供整合的財務(wù)信息，可以保證信息的及時性、準(zhǔn)確性、全面性以及唯一性，滿足來自企業(yè)內(nèi)部管理和外部披露的信息報告和報表要求等，而要實(shí)現(xiàn)財務(wù)的整合，必然要求財務(wù)信息系統(tǒng)的整合。

　　企業(yè)應(yīng)依照財務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃框架，完成財務(wù)系統(tǒng)整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)信息共享，財務(wù)一體化。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，企業(yè)有以下兩種選擇方案：一是參照財務(wù)規(guī)劃框架和標(biāo)準(zhǔn)，對原有財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行升級改造，規(guī)劃和開發(fā)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口以備完整應(yīng)用系統(tǒng)整合之需要，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)整合與共享，建立高速財務(wù)信息通道，完成財務(wù)系統(tǒng)整合；二是發(fā)電在企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一全面更換新的財務(wù)系統(tǒng)，新?lián)Q財務(wù)系統(tǒng)必須滿足財務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃的目標(biāo)，系統(tǒng)整合是其中基本要求之一。

　　對比兩種方案，前者的優(yōu)勢在于耗時短，見效快，投入成本較低，企業(yè)對整合后的系統(tǒng)會比較熟悉，變革的沖擊較小。但這種方式對系統(tǒng)規(guī)劃和系統(tǒng)整合實(shí)施的投入資源要求較高，比如在系統(tǒng)規(guī)劃階段必須有經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)咨詢公司介入；能夠全面考慮企業(yè)未來發(fā)展需求；在系統(tǒng)整合的實(shí)施階段，需要咨詢公司的顧問進(jìn)行指導(dǎo)，保證系統(tǒng)改造和其他系統(tǒng)的開發(fā)真正滿足客戶需求；針對可能產(chǎn)生的新需求快速反應(yīng)，保證項(xiàng)目順利進(jìn)展。

　　后者的優(yōu)勢在于全面實(shí)施的新的財務(wù)系統(tǒng)會有較好的集成性，更容易推行統(tǒng)一的制度和流程；同時，可以結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的需求，選擇滿足需求的系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)施。但這種方案實(shí)施周期長，要求的投入成本較高；另外，由于是全新的系統(tǒng)，對企業(yè)帶來的沖擊較前一種方案大，需要做好變革管理；新系統(tǒng)實(shí)施的過程中，需要經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢公司結(jié)合發(fā)電集團(tuán)的實(shí)際情況，對系統(tǒng)提出客戶化開發(fā)方案，為發(fā)電集團(tuán)“量體裁衣”。

　　在整合的財務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立初步的決策分析系統(tǒng)，促進(jìn)財務(wù)全面轉(zhuǎn)型。通過儀表盤監(jiān)視企業(yè)狀況，關(guān)鍵指標(biāo)建立預(yù)警機(jī)制，實(shí)現(xiàn)多維度分析、多維度匯總組合等功能。改變傳統(tǒng)的財務(wù)工作定位，成為經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的推動者；改變傳統(tǒng)的監(jiān)督與控制職能，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥拿嫦蛘w戰(zhàn)略的服務(wù)型職能。

　　財務(wù)轉(zhuǎn)型

　　前面提到的財務(wù)整合和決策分析作為實(shí)現(xiàn)發(fā)電集團(tuán)財務(wù)工作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“序曲”，是一個趕超國內(nèi)發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理水平的過程，那么接下來才是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型實(shí)踐的真正開始，目標(biāo)是達(dá)到國際發(fā)電企業(yè)的財務(wù)管理。發(fā)電企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的主要實(shí)踐包括：

　　逐步確立和完善發(fā)電集團(tuán)管控模式 確立財務(wù)管控模式，建立與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的集團(tuán)和子公司體制，明確職責(zé)、義務(wù)與權(quán)限等；優(yōu)化下屬子公司、輔業(yè)公司以及金融平臺業(yè)務(wù)的治理模式；加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險管理體系建設(shè)，尤其是針對將來計(jì)劃要上市的企業(yè)；重視企業(yè)的投資融資體系規(guī)劃和建設(shè)。

　　積極推進(jìn)標(biāo)桿管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 在集團(tuán)管控模式下，把集團(tuán)公司按業(yè)務(wù)線或者按公司作為標(biāo)桿管理的考核單元，設(shè)定關(guān)鍵對比指標(biāo)；先進(jìn)的公司選擇國際同業(yè)先進(jìn)企業(yè)作為標(biāo)桿，其他公司選擇國內(nèi)同業(yè)先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿管理。企業(yè)要通過標(biāo)桿管理發(fā)現(xiàn)差距、確立改善的目標(biāo)、措施以及制定評估和改善的流程。

　　結(jié)合發(fā)電公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和國資委的業(yè)績考核，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到各級機(jī)構(gòu)和部門，明確各級機(jī)構(gòu)和部門的主要任務(wù)（關(guān)于戰(zhàn)略制訂與指標(biāo)分解的方法，可以參照平衡計(jì)分卡的思想）。

　　建立與績效考核相掛鉤的全面預(yù)算管理 把發(fā)電集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)按照不同的維度進(jìn)行分解，并結(jié)合國資委的考核目標(biāo)，形成滾動的年度業(yè)績考核與計(jì)劃預(yù)算的管理目標(biāo)，把年度績效指標(biāo)和年度預(yù)算管理融為一體，包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、評估與分析的各主要環(huán)節(jié)。主要工作包括：建立和完善預(yù)算的組織體系、建立和完善預(yù)算的指標(biāo)體系、完善和優(yōu)化預(yù)算流程。

　　加強(qiáng)和完善科學(xué)的風(fēng)險控制方案，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、市場競爭的不斷加劇，企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險也隨之增加，近年來，國內(nèi)外都出現(xiàn)了不少風(fēng)險控制不足的案例，使企業(yè)蒙受了巨大的損失。

　　另外，對已經(jīng)上市或?qū)⒁鲜械目毓善髽I(yè)，在加強(qiáng)風(fēng)險管理和內(nèi)控的同時，還要借鑒《薩班斯法案》的內(nèi)容和要求，以便使上市公司更好滿足市場監(jiān)管的要求。