社會分工的細化，企業(yè)面臨的需求越來越復雜，單獨作業(yè)的企業(yè)已經很難在激烈競爭的市場環(huán)境中獲勝，企業(yè)管理的范圍已經涉及到企業(yè)內外部的資源，企業(yè)管理的體系也隨之變得越來越復雜而結構化，企業(yè)管理已經成為了一項系統(tǒng)工程。

　　外部組織內部化

　　企業(yè)生存的環(huán)境越來越惡化，企業(yè)需要細化內部組織分工合作，更要與相關聯的企業(yè)保持更緊密聯系。如何在有限的相同的資源環(huán)境中獲取更多的價值，已經成為企業(yè)管理的首要問題。在這種環(huán)境下，與生物食物鏈相似的企業(yè)價值鏈就成為一種必然的選擇，企業(yè)之間建立價值鏈，有利于減少價值鏈上企業(yè)之間的交易成本、加速企業(yè)之間的交易速度，加強企業(yè)之間的協(xié)同作業(yè)能力，從而改善企業(yè)應對市場變化風險的能力，幫助企業(yè)更好地實現其價值。

　　企業(yè)形態(tài)流程化

　　企業(yè)要實現自身的價值，就必須要先幫助市場和顧客實現價值，也就是說企業(yè)價值的實現是建立在市場和顧客的價值實現之上的，只有顧客的價值實現了，企業(yè)的長久的價值才能得到保證。因此，企業(yè)為了能夠保證長久價值的實現，就不得不改變以職能為中心的企業(yè)形態(tài)，企業(yè)要建立以流程為中心的流程導向型企業(yè)形態(tài)，才能更好的與價值鏈上的其他企業(yè)協(xié)同作業(yè)，實現企業(yè)內部外部的物流、信息流和資金流的動態(tài)結構。

　　組織結構寬帶化

　　外部組織內部化、企業(yè)形態(tài)流程化要在企業(yè)內真正實現，就必須在組織內部對組織結構進行重新構建，設計出等級少、權利大、協(xié)作緊密的寬帶化組織結構。寬帶化的組織結構，各個組織部門的自主權利大，擔負的責任也大，企業(yè)組織結構的靈活性大，能夠有效的適應外部環(huán)境的變化，推進企業(yè)內外部的生產運作并行化，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體價值。組織結構寬帶化是企業(yè)價值鏈作用的結果，同時，組織結構寬帶化又反作用于價值鏈，能夠推動價值鏈上的其他企業(yè)的管理系統(tǒng)結構演化。組織結構寬帶化表現在管理系統(tǒng)結構上的演化就是系統(tǒng)結構由被動變?yōu)橹鲃?、由無序變?yōu)橛行颉?/p>

　　反饋決策實時化

　　在外部組織內部化、企業(yè)形態(tài)流程化和組織結構寬帶化的基礎上，月企業(yè)管理的信息傳遞和決策反饋就應該實現實時化。每兩個系統(tǒng)之間都有一定相互作用的關聯，兩個系統(tǒng)之間的關聯表現出來就是系統(tǒng)之間的關系。在企業(yè)管理體系中，各個子系統(tǒng)之間都是緊密相連的，否則這個子系統(tǒng)就沒有在企業(yè)存在的必要。各個子系統(tǒng)之間的關系的傳遞是有一定要素決定的，如關系的傳遞速度、關系的傳遞路徑、關系的傳遞時間和關系的傳遞周期等，這些都是由管理系統(tǒng)的結構決定的。要實現反饋決策的實時化，就要對管理系統(tǒng)結構進行改進。反饋決策的實時化，與舊的管理系統(tǒng)相比，信息傳遞過程中發(fā)生的信息變形能有很好的控制，對市場需求的滿足能力大大加強，應對風險的能力增加。企業(yè)管理體系對信息的處理由延時批處理變?yōu)閷崟r在線處理，為外部組織內部化、企業(yè)形態(tài)流程化和組織結構寬帶化的實現提供了根本的保障。

　　管理對象個性化

　　企業(yè)生存環(huán)境的復雜化，導致企業(yè)業(yè)務和組織功能的復雜化，但市場的需求卻越來越個性化，企業(yè)只有適應這種簡單卻又復雜的系統(tǒng)環(huán)境才能生存。因此，企業(yè)內部的復雜化與外部市場的簡單化既矛盾又同一的共存：企業(yè)管理體系要以復雜的結構來滿足市場個性化的需求，從而導致管理系統(tǒng)中管理對象個性化的產生。管理對象個性化就要求企業(yè)管理體系的結構發(fā)生相應的變化，以支持外部組織內部化、企業(yè)形態(tài)流程化、組織結構寬帶化和反饋決策實時化的實現。企業(yè)管理體系對企業(yè)資源的共同管理變?yōu)閷€性化管理，必然增加企業(yè)管理體系的復雜程度，但這是系統(tǒng)結構演變的根本和基礎。

　　系統(tǒng)組成部件化

　　企業(yè)管理體系結構的演化要在企業(yè)實現，就必須對管理系統(tǒng)結構的層次和組成非常清楚。每個系統(tǒng)都是由至少兩個部分組成，因此就需要對企業(yè)所在的價值鏈沙鍋內的系統(tǒng)作系統(tǒng)邊界和層次的劃分。確定企業(yè)的目標后，相應的企業(yè)行為輸出也就確定，因而要進一步分析企業(yè)管理體系結構中的基層次，把握好基層次，才能真正把握住企業(yè)的行為。從企業(yè)運作的角度來看，企業(yè)管理體系結構的基層次是前臺工作的員工所在的各個部門，企業(yè)行為的輸出正是由這些部門決定的。建立于基層次之上的企業(yè)管理體系要對企業(yè)流程過程中的寬帶組織子系統(tǒng)進行相應的邊界和層次劃分，理清楚各個子系統(tǒng)之間的關聯，以便對系統(tǒng)結構的模塊化設計，實現管理系統(tǒng)組成的部件化，增加企業(yè)和企業(yè)管理體系的靈活性。

　　總的來說，企業(yè)管理體系是企業(yè)管理的神經中樞，企業(yè)的結構決定著企業(yè)行為的輸出。作為一個系統(tǒng)的企業(yè)，在其系統(tǒng)環(huán)境不斷變化的過程中，企業(yè)管理體系結構也會不斷的發(fā)生變化。企業(yè)管理人員只有了解企業(yè)管理體系的結構，把握住企業(yè)管理體系結構的基層次，才能夠根據具體的市場環(huán)境調整企業(yè)這個系統(tǒng)的系統(tǒng)行為——企業(yè)的績效。本文所闡述的企業(yè)管理體系的演化規(guī)律，正是基于這種系統(tǒng)思想而歸納總結的：在企業(yè)生存的大系統(tǒng)環(huán)境中，通過對基層次管理的改進，才能真正控制企業(yè)行為的輸出。

　　參考資料：

　　1.李光，析企業(yè)計劃管理模式的變遷[J]，經濟問題，2002.12

　　2.范玉順、吳澄，集成化企業(yè)建模系統(tǒng)體系結構與實施方法研究[J]，控制與決策，2000.7