近幾年來，越來越多的國內學者開始關注智力資本研究，并發(fā)表了一系列的研究成果。根據(jù)已有文獻，可將國內學者有關智力資本的研究歸納為四個方面：①智力資本概念的界定和智力資本分類；②智力資本度量或評價；③智力資本管理，包括分配激勵、智力資本保護、智力資本轉換等；④智力資本與企業(yè)績效、競爭優(yōu)勢之間的關系。目前的研究主要以前兩方面研究為主，有關智力資本管理以及智力資本與企業(yè)績效、競爭優(yōu)勢之間的關系研究將是未來幾年智力資本研究的重點。

　　為了有效地區(qū)分附著于員工身上的人力資本和沉淀于組織內部、不隨著員工的離開而流動的智力資本形式，作者在智力資本的概念基礎上提出組織智力資本概念。組織智力資本是指依賴于特定的組織和社會交往模式，通過長期實踐積累形成的、存在于個體與個體、個體與工作之間的關系資本，以及員工在這種關系中共同創(chuàng)造的，編碼化或部分編碼化的組織共享知識和市場型資本。組織智力資本是組織所擁有的那部分智力資本，它包括三個方面：關系型組織資本、知識型組織資本和市場型組織資本。關系型組織資本存在于個體與個體之間、個體與工作之間，體現(xiàn)于組織活動的程序、規(guī)章制度以及組織文化中。知識型組織資本是組織成員在組織所構筑的關系中共同創(chuàng)造的、部分編碼化或全部編碼化的組織共享知識，包括技術知識、管理知識等，這些知識體現(xiàn)于企業(yè)文檔、數(shù)據(jù)庫、企業(yè)標準中。市場型組織資本也是組織成員在組織所構筑的關系中共同創(chuàng)造的市場資產(chǎn)，包括品牌知名度、用戶滿意度和用戶忠誠度等。

　　組織競爭力取決于組織所擁有的獨特能力或綜合能力。組織智力資本與組織能力之間的關系為：組織智力資本是組織能力存在和發(fā)揮作用的平臺，組織能力的提高會不斷豐富組織智力資本，二者相輔相成，相互促進。因此，為提高組織競爭力，必須增強組織智力資本。

　　1組織智力資本增長的形式：漸進型增長和突變型增長

　　企業(yè)生命周期理論認為，企業(yè)如同生物體一樣，都有一個產(chǎn)生、發(fā)展到消失的過程。在企業(yè)發(fā)展過程中，有兩種重要的發(fā)展形式：演進和革命。演進是指組織實踐沒有發(fā)生過大的動蕩，是一種穩(wěn)步成長的時期；革命則是指組織中發(fā)生重大動蕩的時期。熊彼特將組織的發(fā)展過程分成相對靜止階段和創(chuàng)新階段，并強調了創(chuàng)造性破壞對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要性。

　　組織智力資本的增長伴隨著組織發(fā)展的全過程，表現(xiàn)為兩種形式：漸進積累型增長（簡稱漸進型增長）和突發(fā)變革型增長（簡稱突變型增長）。漸進型增長是組織智力資本日積月累緩慢增長，主要是在已有組織規(guī)范和假設的條件下，通過常規(guī)性組織學習（以單環(huán)學習為主），不斷將知識工作者的個體智力資本轉移到組織系統(tǒng)中。突變型增長是組織智力資本在一個較短時間內急劇增長的，主要通過創(chuàng)造性學習（以雙環(huán)和多環(huán)學習為主），創(chuàng)造新知識、新規(guī)范，并把新知識和新規(guī)范轉移到組織系統(tǒng)中，使組織智力資本存量得到急劇增長。突變型組織智力資本增長往往通過有領導的變革實現(xiàn)，這種變革可以是技術誘致的，也可以是管理誘致的。

　　2組織智力資本增長的過程：活化、改變和制度化

　　Penrose在分析單個企業(yè)的成長過程中，強調了企業(yè)的兩種內在知識積累機制：①“標準化操作規(guī)程”或“程序性決策”的知識積累機制；②“非標準化操作規(guī)程”或“非程序性決策”的知識積累機制。他認為企業(yè)管理就是一個連續(xù)產(chǎn)生新的非標準化操作規(guī)程和非程序性決策并不斷地把它們轉化為標準化操作規(guī)程和程序性決策的過程，而這一過程依賴于企業(yè)內部的能力資源。Graham & Vincent認為對企業(yè)智力資本的管理活動涉及到兩個領域：流動的領域和制度化的領域。流動的領域保證創(chuàng)造性知識的產(chǎn)生，而制度化的領域保證將好的、有價值的思想在企業(yè)中保存下來，轉化為市場價值。他們強調將個人自由、合作、共同的價值觀植入到企業(yè)的日常管理、組織結構和對企業(yè)行為及經(jīng)營業(yè)績的評估中去，將流動性植入到制度中。

　　作者通過研究發(fā)現(xiàn)，組織智力資本的增長亦包括活化、改變和制度化三個階段。其中，活化和改變過程是一個非標準化或流動的過程，而制度化是一個標準化過程或凝固的過程。

　　組織智力資本增長的活化和改變階段：是指激活原有的組織規(guī)程、規(guī)章制度和組織規(guī)范，加以改進和完善，或者創(chuàng)造性地破壞原有組織規(guī)程、規(guī)章制度、組織規(guī)范，產(chǎn)生新的組織行為、規(guī)范和組織知識，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的過程。組織能力通常在活化和改變階段得到迅速提高。

　　組織智力資本增長的制度化階段：是指把新的組織行為、規(guī)范和組織知識以制度的形式固定下來。從知識工作者角度而言，就是將知識工作者個體的知識、經(jīng)驗、價值觀轉移到組織行為、規(guī)章制度和文化等子系統(tǒng)中沉淀下來，成為組織規(guī)程、規(guī)章制度和組織文化，并向其他知識工作者擴散的過程。制度化過程也可稱為固化過程，它使得組織智力資本越來越豐富，為組織能力的提高提供了堅實的基礎。漸進型組織智力資本增長和突變型組織智力資本增長都存在著活化、改變和制度化三個過程。

　　2.1組織智力資本增長的活化和改變階段活化和改變，尤其是創(chuàng)造性地破壞原有組織智力資本的活化和改變階段，意味著進行一場組織變革。組織變革對促進組織智力資本增長，尤其是促進突變型組織智力資本增長具有重要作用。組織變革專家勒溫（Lewin）曾提出組織變革的三步曲：解凍、改變和再凍結。科特認為，成功的組織變革須經(jīng)過八個階段：產(chǎn)生緊迫感、建立強有力的領導聯(lián)盟、構建愿景規(guī)劃、溝通這種愿景規(guī)劃、授權他人實施這種愿景規(guī)劃、計劃并奪取短期勝利、鞏固已有成果，以及使新的工作辦法制度化。每一個階段都對組織變革的成功具有重大意義，如果跳過其中一些階段只會造成一種速度的假象，絕不會產(chǎn)生滿意的結果；在任何階段如果出現(xiàn)關鍵性的錯誤都會產(chǎn)生毀滅性的影響，會阻礙組織變革的成功。

　　組織變革是組織智力資本增長的根本手段，組織智力資本的增長貫穿著組織變革的全過程。例如，勒溫的研究成果中，解凍和改變這兩步就是一個組織智力資本的活化和改變過程，再凍結則是一個相關組織智力資本的制度化過程。作者認為，科特的組織變革前六個過程實際上也是一個組織智力資本的活化和改變過程，最后兩個階段則是相應組織智力資本的制度化過程。為此，作者借鑒科特的研究成果，將組織智力資本增長的激變及其相應的制度化過程表示為圖1所示的形式，其中虛框部分表示突變型組織智力資本增長的活化和改變過程，具體做法如下：①產(chǎn)生緊迫感，考察市場和競爭現(xiàn)狀，識別并討論危機或重大機遇，讓管理層和員工產(chǎn)生緊迫感；②建立強有力的領導聯(lián)盟來統(tǒng)領變革，鼓勵群體成員協(xié)同作戰(zhàn)；③構建愿景規(guī)劃，幫助指導變革，并設計實現(xiàn)這一愿景規(guī)劃的戰(zhàn)略；④利用媒介溝通新的愿景規(guī)劃和實施戰(zhàn)略，通過領導聯(lián)盟的示范來傳授新行為；⑤授權實施愿景規(guī)劃，掃清阻擋變革的障礙，改變嚴重損害愿景規(guī)劃的體制和結構；鼓勵冒險、鼓勵非傳統(tǒng)觀點和行為；⑥計劃并奪取短期勝利，為有形的績效改進做出規(guī)劃，以及實現(xiàn)改進；對參與績效改進的知識工作者進行表彰和獎勵。

　　而制度化階段的具體做法有：①鞏固已有成果，深化改革，利用日益提高的信譽改變與愿景規(guī)劃不相適應的體制、結構、政策；對能夠執(zhí)行愿景規(guī)劃的知識工作者進行晉升和開發(fā)；利用新項目、新論點再次激活整個過程；②使新的工作辦法制度化，闡明新行為與企業(yè)成功之間的聯(lián)系；利用各種手段，確保領導的培訓開發(fā)和后繼有人。

　　2.2組織智力資本增長的制度化階段組織智力資本的制度化又可分為顯性和隱性制度化兩個方面。顯性制度化是將知識工作者的知識加以編碼化，并轉換為組織規(guī)程、規(guī)章制度和組織文化的過程。隱性制度化則是通過某種組織機制，將知識工作者頭腦中無法編碼化的隱性知識在組織內加以流傳、擴散和積累，是一種隱性積累過程。顯性制度化和隱性制度化是分別把兩種不同類型的知識（顯性知識和隱性知識）保留和積累為組織智力資本的重要手段。

　　2.2.1組織智力資本的顯性制度化　組織為了把預期的行為以一種固定方式保留下來，成為組織規(guī)程，一種有效的方法是實施標準化管理，包括技術和管理，技術標準化對組織智力資本的積累非常重要，但限于文章篇幅，本文僅就管理標準化進行闡述。管理標準化是指管理實踐中，通過制訂、發(fā)布和實施管理標準，對重復性的事物和概念進行規(guī)范化，以求得最佳管理秩序和社會效益。20世紀初期，泰勒就在標準化的基礎上提出了科學管理方法，包括操作方法、工時定額，實行有差別的計件工資，按標準方法培訓工人，以及實行管理與執(zhí)行明確分工等。管理標準化的優(yōu)點是通過制訂和貫徹管理標準，使人與人之間在群體中活動的關系以最優(yōu)的方式固定下來，因此可以增加組織生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的穩(wěn)定性、協(xié)同性，并加強對外部環(huán)境的適應性。但管理標準并不會一成不變，它是一個相對的概念。通過一次又一次地循環(huán)制訂、發(fā)布和實施，管理標準化的程度不斷得以提高，管理系統(tǒng)不斷被優(yōu)化?？偟恼f來，標準化管理有利于將知識工作者的個體知識和經(jīng)驗轉化成用書面資料和文字材料表達的顯性知識。

　　為了達成組織智力資本的顯性制度化，企業(yè)還要重視企業(yè)知識庫的建設。企業(yè)可以通過文檔化管理建立自己的知識庫（或知識數(shù)據(jù)庫）。知識庫中比較重要的要素包括公司黃頁、習得的教訓、競爭對手的智慧等。文檔化管理包括編制質量控制體系的質量管理手冊，工作流程、指南、記錄等文件。文檔化管理可以將企業(yè)內部的隱性和顯性知識最大限度地可視化，使之易于進行傳播和吸收。同時，由于企業(yè)知識的編碼化使得企業(yè)的生產(chǎn)、安裝、銷售、服務等各環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，因此容易實施規(guī)范管理，保障產(chǎn)品質量。

　　顯性制度化還包括確立企業(yè)的核心經(jīng)營理念和共同愿景，并以明確的形式表達出來。核心經(jīng)營理念和共同愿景是企業(yè)文化的核心內容。在優(yōu)秀的企業(yè)中，核心經(jīng)營理念作為指導和激勵的源泉而長期不變。共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。Senge認為缺乏共同愿景的企業(yè)充其量只會產(chǎn)生適應性學習，而有內生的共同愿景時，共同愿景和現(xiàn)實差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力才會產(chǎn)生“創(chuàng)造性學習”。共同愿景是企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的動力源。因此，組織智力資本增長的一個重要方面是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心經(jīng)營理念，形成企業(yè)每個成員所認同的共同愿景。

　　2.2.2組織智力資本的隱性制度化　顯性制度化管理可以把組織工作規(guī)范化、程序化，把組織知識格式化，盡可能地降低組織的交易成本，但它也不可避免地會帶來許多負面效應，例如組織過于剛性、柔性不夠、易于被模仿等。因此，制度化過程還應包括隱性組織智力資本的積累過程，即隱性制度化。在企業(yè)內部，隱性知識遠遠多于顯性知識。隱性知識物化在機器設備上、體現(xiàn)于企業(yè)價值文化之中、存在于知識工作者的頭腦中，讓人難以把握。隱性知識在企業(yè)知識中的比重大，價值含量非常高，對于企業(yè)成長和發(fā)展有著重要作用。

　　隱性制度化的一個重要方面是重視團隊學習、團隊工作機制的建立。隱性知識通常是一些無法編碼化、貯存在知識工作者頭腦中的知識和訣竅；但可以通過有效的團隊學習機制，讓一個具有相似工作和教育背景的知識工作者團隊所共同擁有和共同使用。這樣，個體的隱性智力資本就不會因個體的離開而流失；相反，它卻在團隊學習的促進下，以工作經(jīng)驗的形式不斷流傳下來。隨著員工對這些工作經(jīng)驗的認識不斷深化，可以將其盡可能地文檔化，將隱性知識在一定程度上轉化為顯性知識。中國企業(yè)歷來就有“傳幫帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)，“干中學”與“師傅培養(yǎng)”是兩種重要的學習方式；為了有效地促進組織智力資本的隱性制度化，必須進一步發(fā)揚，同時在此基礎上將其制度化，建立起適合企業(yè)自身特點的有效團隊學習與團隊工作機制。

　　除此之外，把企業(yè)內的許多隱性知識和經(jīng)驗以禮儀習俗、英雄人物、傳奇故事、領導風格、組織氛圍等方式流傳下來，則是隱性“制度化”的過程。

　　2.2.3日本豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)的制度化　日本豐田公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是其50年生產(chǎn)實踐通過顯性和隱性制度化的結果。豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個矛盾體：一方面，豐田工廠每項活動、銜接和生產(chǎn)流程都被嚴格規(guī)定，而另一方面，豐田的作業(yè)又具有很大的柔性，能夠快速反應顧客需求。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的特點有：①工人所有操作的內容、順序、時間和結果都被明確規(guī)定；②所有操作之間都是用戶和供應商之間的聯(lián)系，對用戶和供應商的所有要求都能以“yes－or－no”的形式準確無誤地加以反應；③所有產(chǎn)品和服務的通道都簡單、直接，在物流鏈上絕對不存在任何岔道和環(huán)路；④人們不斷改進工作，任何改進都在師傅指導下以科學方法進行，并且進行的組織層次越低越好。豐田有一條成規(guī)，即一旦確定一個規(guī)范，就通過行動來檢驗，而不是強加給工人，這種方法根深蒂固地存在于工人之中。

　　3突變型組織智力資本的增長過程

　　通常來講，組織變革的動力來源于外部環(huán)境的壓力。在這種壓力下，將產(chǎn)生一個競爭能力的差距，組織必須提高現(xiàn)有的組織競爭能力。為了彌補這種差距，組織開始有計劃的變革，以提高組織競爭能力。組織競爭能力事實上可看成是各職能能力的集成，而職能能力取決于員工個體能力。組織變革可以涉及戰(zhàn)略、技術、組織結構、營銷或文化等系統(tǒng)。有計劃變革的過程實際上是一個不斷創(chuàng)造性地破壞原有組織規(guī)程和組織規(guī)范并產(chǎn)生新組織行為和組織知識的過程，因而它也是一個組織智力資本的活化和改變階段。組織變革后為鞏固變革成果，必須將變革的成果通過一個制度化的過程進一步沉淀為固化的組織智力資本存量，以此來促進組織的持續(xù)發(fā)展。在組織智力資本得到豐富和發(fā)展的基礎上，組織智力資本將為組織能力的下一步增長提供更加強有力的支撐，由此將孕育出新一輪組織能力與組織智力資本相互促進、增長的過程。

　　從圖2中，可以看出組織智力資本增長、組織變革以及組織能力之間的相互關系：①在外部環(huán)境的壓力下，通過組織變革，組織現(xiàn)有競爭能力得到提高，并由此帶動組織智力資本的增長；②作為組織競爭能力存在并發(fā)揮作用的平臺，組織智力資本的增長將為組織競爭能力的下一步提高奠定更堅實的基礎，二者相互促進；③組織智力資本的增長始于活化過程（激活原有的不適應的組織規(guī)程、組織規(guī)范和規(guī)章制度），通過激變過程（創(chuàng)造性破壞原有的不適應的組織規(guī)程，形成新的組織行為、規(guī)范和知識），止于制度化過程（把新行為、規(guī)范和知識以制度的形式凝固為組織規(guī)程、組織規(guī)范和規(guī)章制度），并在有關激勵機制的作用下，不斷循環(huán)往復進行。

　　4小結

　　組織智力資本增長是與組織發(fā)展交織在一起的。組織智力資本增長的形式分為漸進積累型和突發(fā)變革型兩種類型，前者的組織智力資本日積月累緩慢增長，后者的組織智力資本在一個較短的時間內急劇增長。組織智力資本增長、組織變革以及組織能力之間的相互關系為：①在外部環(huán)境的壓力下，通過組織變革，組織現(xiàn)有競爭能力得到提高，并由此帶動組織智力資本的增長；②組織智力資本的增長將為組織競爭能力的下一步提高奠定更堅實的基礎，二者相互促進；③組織智力資本的增長始于活化階段，通過激變階段，止于制度化階段，并在有關激勵機制的作用下，不斷循環(huán)往復進行。技術變革和管理變革是突變型組織智力資本增長的兩種主要方式。