一段時間以來，我國相當一部分企業(yè)往往只重視市場開拓與資本運作，卻相對放松了內部管理（包括成本管理），結果造成高收入、高成本，甚至低收入、高成本，經濟效益在低水平徘徊。下大力氣改進成本管理體系，提高成本管理水平，已成為其現(xiàn)實的、迫切的選擇。

　　節(jié)約型社會需要成本管理

　　有人認為我國企業(yè)的低人工成本已經使得產品成本很低，沒有太大的降低空間。筆者以為，我國企業(yè)產品成本水平到底怎樣，要看從哪個角度去觀察。我國的人工成本比起發(fā)達國家來說的確不算高，但人工費用只是產品成本的一部分，除此之外的其他部分的成本狀況就很不樂觀。有資料顯示，我國高能耗企業(yè)的能源利用效率與世界先進水平相比差距較大，其中電力、鋼鐵、有色、建材、化工等8個高能耗行業(yè)主要產品單位能耗平均比國際先進水平高40%。以鋼鐵行業(yè)的原材料或能源消耗來說，2004年，我國大中型鋼鐵企業(yè)噸鋼綜合能耗為761千克標煤，比國際先進水平高81千克標煤；噸鋼耗新水11.15m3，比國際先進水平高7.3m3；固體廢物綜合利用率60.4%，比國際先進水平低37.6個百分點。我國產品的能耗如此之高，既有生產技術落后的原因，也有成本控制不力的影響，如跑冒滴漏造成的浪費，制度不嚴格、責任不到位造成的流失，信息不暢通、不及時造成的失控，等等。但無論如何，上述資料至少說明相當一部分企業(yè)或行業(yè)的產品成本管理不善，存在著較大的成本降低空間。

　　放松成本管理的后果是高成本腐蝕掉了來之不易的收入和利潤。但為什么仍有一些企業(yè)的成本管理不被重視、成本降不下來呢？這其中除技術原因外，有可能是因為市場情況一時較好，暫時能夠維持較高的收入，高成本的危害尚不顯見；還可能是因為改進成本管理要下大功夫，成效卻不及擴大銷售來得快，等等。在筆者看來，我國企業(yè)的成本管理得不到重視，相當程度是思想意識問題。這就需要從認識上弄清楚：目前我們的企業(yè)是否應該重視成本管理，是否能夠通過抓成本管理提高效益？怎樣才能通過有效的成本管理提高效益？

　　降本可以出效益

　　下面兩篇文章是對企業(yè)改進成本管理及其所取得的效益的報道，讀來令人鼓舞。

　　一篇來自武漢鋼鐵公司�！堕L江日報》2008年7月12日頭版一則名為《內降成本，外拓市場，武鋼半年利潤過60億》的短文稱：“今年上半年武鋼集團生產鐵1 071萬噸、鋼1 126萬噸、材1 061萬噸，分別比上年同期增長44%、54.9%和58.09%，預計銷售收入631.79億元，利潤50.12億元，均創(chuàng)歷史同期最好水平。”“武鋼生產經營面臨罕見困難和挑戰(zhàn)：礦山、煤炭、油料等上游產品價格屢次‘翻跟頭’，雪災造成運輸異常緊張，成本壓力驟增。武鋼內降成本，外拓市場，內部緩建、停建部分技改項目，各類費用一律壓縮10%，加快新產品開發(fā)速度，轎車面板攻入日系高端汽車廠家，百米重軌從試生產到獲得到鐵道部審查通過，僅用時4個月……”“鑒于下半年仍然嚴峻的形勢，武鋼表示將采用回收雜礦、增加自產礦、減少進口礦等方式，降低礦石成本，同時嚴格控制非生產性投資和消費性開支等，確保全年實現(xiàn)利潤100億元。”

　　另一篇是介紹吉利汽車公司以成本取勝的做法�！冻杀绢I先戰(zhàn)略與財務業(yè)績》（本刊2008年第6期）一文介紹了吉利汽車公司通過降低成本取得良好效益的情況，并指出，吉利公司取得這樣的業(yè)績靠的是成本領先戰(zhàn)略。“吉利實施的成本領先戰(zhàn)略主要通過三大途徑。首先，不斷擴張形成規(guī)�；瘍�(yōu)勢。……其次，控制零部件成本并注重研發(fā)。……最后，加強供銷渠道管理。”文章分析道：“如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領先地位，那么它只要將價格控制在行業(yè)平均（甚至低于平均）水平，就能獲得高于行業(yè)平均水平的經營業(yè)績。因此，一旦贏得成本領先優(yōu)勢，企業(yè)就具備了進行價格戰(zhàn)、擴大市場份額的良好條件。”

　　這兩篇文章是對懷疑“企業(yè)是否應該重視成本管理，是否能夠通過抓成本管理提高效益”的很好回答，有力地說明我國企業(yè)當前有必要下力氣抓好成本管理；抓成本管理不但能夠出效益，而且能使企業(yè)沖出重圍，贏得發(fā)展。經過幾十年的市場經濟磨練，除了壟斷行業(yè)外，我國大多數(shù)企業(yè)已進入微利時代，不大容易再像改革之初那樣一夜暴富；靠資本運作發(fā)財則要承擔巨大的風險，對多數(shù)企業(yè)而言并不適合。而努力降低成本、通過成本的降低提高利潤，卻是企業(yè)永恒的主題。

　　成本管理經驗談

　　那么，怎樣通過成本管理提高企業(yè)的效益呢？這方面的途徑與方法很多，可以參考的書籍、資料也很多，沒有必要在此贅述，但有幾條“經驗”特別值得一提：

　　其一，抓成本管理要從基礎工作抓起。在一些人看來，進行成本管理就得引進新方法，最好是國外的最新方法，這樣才算得上時尚、先進。其實不然。首先，我國長期以來形成的來自本土企業(yè)、行之有效的成本管理方法（如邯鋼的“成本否決法”、新興集團的“預算控制法）與我國企業(yè)的結合度最高，實用性很強。在注意引進國外最新成本管理方法的同時，踏踏實實地用好自己已有的成功方法，對提高成本管理水平非常有效。其次，不少企業(yè)的成本管理上不去，不在于沒有掌握最新的成本管理方法，而在于基礎工作薄弱。所謂成本管理基礎工作，是指執(zhí)行和及時修訂合理的成本定額、規(guī)范材料領用、健全原始記錄、嚴格計量檢測等。這些基礎工作是上世紀七八十年代所提倡的，聽上去“陳舊不堪”，但時至今日很多企業(yè)依然沒有做好，這也是導致不少企業(yè)成本費用高的根本原因之一。實際上，任何一種成本管理方法（即使是最新式的）都需要有健全的基礎工作作為保障。但做好基礎工作卻是一件并非一朝一夕能夠解決的奠基性工程。要了解新方法可以請人講課、可以外出考察，而提高和規(guī)范成本管理基礎工作需要下的力氣要比這大得多，并很可能會遭到習慣勢力的抵觸，對此需要有充分的思想準備。

　　其二，改進成本管理應與其他相關工作同時進行。這里的“其他相關工作”主要包括企業(yè)的業(yè)務流程改造和信息化管理。

　　有什么樣的生產經營，就會有什么樣的成本，改進成本管理與改進生產經營密不可分。比如，實行作業(yè)成本管理，首先要對各項經營活動進行分析，辨別增值作業(yè)和非增值作業(yè)，然后采取措施消除非增值作業(yè)，優(yōu)化業(yè)務流程，將生產經營過程改造成能產生價值的過程；生產經營過程優(yōu)化了，才能消除浪費、降低成本。沒有生產經營活動的改造，便不可能實施作業(yè)成本管理，也不可能實現(xiàn)成本的大幅度降低。再如，通過實施ERP提高管理效率，也要對采購、生產、庫存、銷售、運輸、財務、人力資源進行規(guī)劃和優(yōu)化，以資源的最佳組合降低成本，獲取高利潤。改進成本管理，不可能不觸動原有的生產經營或資源配置，不可能不結合企業(yè)的整體改造而單獨進行。

　　降低成本還需要及時掌握成本信息，實現(xiàn)對成本形成過程的適時監(jiān)控，這就要改造企業(yè)的信息傳遞系統(tǒng)，實現(xiàn)信息化管理。實現(xiàn)信息化管理同樣有很多途徑，例如ERP系統(tǒng)就是管理信息化的一個典型。ERP系統(tǒng)憑借信息技術，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行的管理平臺；有了這個平臺，有關人員就能在第一時間了解與成本有關的各種信息，及時做出正確的決策，保證資源的優(yōu)化配置，保證成本最低。上文提到的某大型國有機電企業(yè)一段時期內成本管理混亂，原因之一便是與成本有關的資料數(shù)據(jù)不夠真實，傳輸不暢，以致管理者無法掌握成本狀況，不能做出正確決策；這迫使企業(yè)痛下決心推行ERP系統(tǒng)，實行管理信息化。經過信息化改造，企業(yè)實現(xiàn)了對生產經營過程的適時監(jiān)控，成本數(shù)據(jù)可及時反映到決策機構，管理效率大為改觀。

　　其三，成本管理的視野要寬廣。企業(yè)產品成本既受制于產品制造過程，也取決于產品設計階段，并與原材料和機器設備的采購、員工的聘用有關。所以對成本的控制不能局限于生產過程，而要延伸到產品成本形成的各個階段，特別是產品的設計階段。一般認為，產品成本絕大部分在產品設計階段就已決定，產品生產過程再節(jié)約，能控制住的也只是成本中的一小部分。備受推崇的目標成本管理、邯鋼的“成本否決法”，都是先根據(jù)市場情況設計產品的成本，再嚴格按照確定好的成本標準制造產品。20世紀七八十年代，日本企業(yè)運用目標成本法大大增強了其產品的國際競爭力，美國《財富》雜志發(fā)表評論說：“……日本最富潛力的競爭武器為：預測、監(jiān)控和解釋成本的體系。其理論與技術似乎缺乏精密性和密切的相關性，相當簡單……但是卻有效。它引導和促使設計人員以盡可能低的成本設計產品，設計人員導入新產品有相當大的自由空間，使得產品能快速占領市場。”日本企業(yè)的經驗也好，我國企業(yè)的經驗也罷，都證明了成本管理的視野要超越生產過程，要全面，否則成本管理的效果會十分有限。