中國五礦集團(tuán)公司（以下簡稱五礦集團(tuán)）是全國首批55家企業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)和7家國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營單位之一，屬中央管理的44 家國有重要骨干企業(yè)。近年來，五礦集團(tuán)主要以金屬、礦產(chǎn)品、機(jī)電產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營為主，兼具金融、房地產(chǎn)、貨運(yùn)、招標(biāo)、承包工程和投資業(yè)務(wù)。在快速發(fā)展的過程中，已確立了“以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)；以客戶為中心，依托資源，積極提供增值服務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過創(chuàng)新經(jīng)營模式及向傳統(tǒng)優(yōu)勢貿(mào)易業(yè)務(wù)的上下游延伸，迅速形成了黑色、有色金屬及黑色冶金采選業(yè)務(wù)全球協(xié)同運(yùn)作的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，同時(shí)在金融、房地產(chǎn)、相關(guān)服務(wù)領(lǐng)域也取得了長足進(jìn)步，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)展順利，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)快速增長，核心競爭力不斷增強(qiáng)。我們在有效強(qiáng)化集團(tuán)經(jīng)營各環(huán)節(jié)控制力的同時(shí)，采取了積極有效的措施，對(duì)五礦集團(tuán)財(cái)務(wù)資源管控模式進(jìn)行了選擇和構(gòu)建。

　　一、財(cái)務(wù)資源管控模式的選擇

　　企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要管控模式與其相匹配，兩者如果無法協(xié)調(diào)，集團(tuán)管控模式就會(huì)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起阻礙作用，其后果要么是集團(tuán)總部控制力落空、資源被浪費(fèi)，要么是下屬企業(yè)的能量被稀釋、活力被制約。五礦集團(tuán)在不同的發(fā)展階段探索了不同的管控模式，始終努力在“收”和“放”之間尋找平衡點(diǎn)。近年來，隨著集團(tuán)資源控制戰(zhàn)略的實(shí)施、業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)大、企業(yè)范圍的不斷延伸、多元化程度的加深以及外部監(jiān)管的強(qiáng)化，集團(tuán)整體管控思路開始強(qiáng)調(diào)集中、強(qiáng)調(diào)總部戰(zhàn)略控制力。從財(cái)務(wù)管控來看，五礦集團(tuán)選擇了集權(quán)的財(cái)務(wù)資源模式。其主要原因：一是五礦集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。由于傳統(tǒng)貿(mào)易業(yè)務(wù)占集團(tuán)業(yè)務(wù)量的比重很大，貿(mào)易業(yè)務(wù)對(duì)流動(dòng)資金需求較大并嚴(yán)重依賴銀行貸款，資產(chǎn)負(fù)債率偏高，財(cái)務(wù)安全不斷面臨考驗(yàn)，因此，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源必須進(jìn)行整體控制。二是全球化的經(jīng)營對(duì)五礦集團(tuán)提出了更高的管控要求。多年來眾多企業(yè)包括五礦集團(tuán)的實(shí)踐證明，在高速發(fā)展階段如果失去嚴(yán)密的財(cái)務(wù)監(jiān)管，無法通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值手段來保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，通常會(huì)出大問題。三是在轉(zhuǎn)型階段，無論是縱向還是橫向一體化，兼并收購都需要進(jìn)行巨額投資，財(cái)務(wù)資源需求旺盛，對(duì)其集中合理調(diào)度顯得尤為重要。抓住資金就抓住了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的“牛鼻子”，通過資源的集中，能夠有效引導(dǎo)和推動(dòng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的順利實(shí)施。因此，五礦集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的重點(diǎn)為：強(qiáng)化財(cái)務(wù)資源配置的集中管控，不斷提升公司財(cái)務(wù)資源的生成能力，激活各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)資源運(yùn)營效率。

　　二、財(cái)務(wù)資源管控模式的構(gòu)建

　　構(gòu)建財(cái)務(wù)管控模式的意義不在于模式本身，而在于管控模式下一系列管控機(jī)制的建設(shè)，通過這種管控能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)資源的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、盈利和風(fēng)險(xiǎn)的平衡發(fā)展。五礦集團(tuán)要推行集中管理，首先要解決管什么、怎么管這兩個(gè)問題。這一集權(quán)模式體系的建設(shè)主要包括以下內(nèi)容：

　?。ㄒ唬┵Y金集中管理

　　五礦集團(tuán)自1999年開始實(shí)施的資金集中結(jié)算制度有兩大特點(diǎn)：一是融資的集中。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有公司的融資，與銀行簽署統(tǒng)一的授信協(xié)議，并依據(jù)全面預(yù)算保證各子公司的資金需求，除總部外任何單位均無權(quán)對(duì)外融資。二是資金使用的集中。貿(mào)易板塊的一切對(duì)外結(jié)算均需通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)銀行結(jié)算，由集團(tuán)總部提供整體擔(dān)保。凡不通過內(nèi)部銀行單獨(dú)與銀行結(jié)算的，不得使用集團(tuán)與銀行簽署的授信協(xié)議，集團(tuán)公司也不承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任。這就從收和支兩條線防范了資金風(fēng)險(xiǎn)。

　　實(shí)現(xiàn)資金集中結(jié)算制度，不但集團(tuán)公司發(fā)揮了整體優(yōu)勢，以集團(tuán)整體貿(mào)易額為基礎(chǔ)獲得了較好的融資條件，大幅降低了資金成本，而且各公司通過內(nèi)部銀行對(duì)銀行集中結(jié)算，制定統(tǒng)一的操作流程和風(fēng)控措施，嚴(yán)格監(jiān)控了各子公司的資金運(yùn)用。此外，還盤活了集團(tuán)內(nèi)部的分散資金，形成了蓄水池，對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略安排提供了強(qiáng)大的財(cái)務(wù)支持。

　?。ǘ┩顿Y集中管理

　　五礦集團(tuán)成立了投資委員會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)投資項(xiàng)目的預(yù)選和審議工作，向集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)和報(bào)告工作。集團(tuán)范圍內(nèi)任何規(guī)定的投資項(xiàng)目均須投資委員會(huì)審議通過后方能報(bào)決策機(jī)構(gòu)決議，投資委員會(huì)集中管理的投資項(xiàng)目范圍包括：圍繞集團(tuán)公司愿景、推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性投資，以增強(qiáng)主業(yè)競爭力、改善盈利模式為目的的業(yè)務(wù)性投資，以及在適當(dāng)資產(chǎn)組合條件下以獲取較高投資收益為首要目的、權(quán)益具有高流動(dòng)性的財(cái)務(wù)性投資。這種制度安排不但保證了所有的資源都聚焦于五礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與長期規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，而且有效避免了企業(yè)在高速發(fā)展階段出現(xiàn)的盲目擴(kuò)張亂投資的問題。

　　（三）財(cái)務(wù)人員集中管理

　　財(cái)務(wù)人員是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主體，管不住人就管不住資源，這是毋庸質(zhì)疑的。五礦集團(tuán)的財(cái)務(wù)隊(duì)伍管理同樣堅(jiān)持集中原則，對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)財(cái)務(wù)人員的招聘和任免、崗位調(diào)配和輪換、考評(píng)與激勵(lì)等堅(jiān)持“集中管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、合理配置、有序流動(dòng)、責(zé)權(quán)明確、獎(jiǎng)懲有據(jù)”的方針，不但強(qiáng)化了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度，提高了財(cái)務(wù)工作的獨(dú)立性，而且對(duì)切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的支持、服務(wù)、保障與監(jiān)控功能具有重要意義。

　?。ㄋ模┴?cái)務(wù)信息集中管理

　　缺乏信息支持的財(cái)務(wù)資源管控形同虛設(shè)，尤其是對(duì)貿(mào)易企業(yè)而言，財(cái)務(wù)資源多以存貨、應(yīng)收賬款等形式存在，及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得相關(guān)信息，確保實(shí)物及資金安全，需要強(qiáng)大的信息管理平臺(tái)。為此，五礦集團(tuán)建立了集團(tuán)統(tǒng)一信息平臺(tái)，設(shè)計(jì)開發(fā)了五礦自己的ERP系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)以集團(tuán)管理要求為出發(fā)點(diǎn)，緩解了信息不對(duì)稱的矛盾，滿足了集團(tuán)管理的信息需求。一方面，集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃系統(tǒng)管理流程，統(tǒng)一維護(hù)商品、供應(yīng)商、客戶等主數(shù)據(jù)，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目與核算辦法，增強(qiáng)了信息的準(zhǔn)確性、可比性。另一方面，通過ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，集成了信息流、物流和資金流，保障了財(cái)務(wù)資源監(jiān)控的規(guī)范化、高效化。我們知道，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)資源風(fēng)險(xiǎn)的重要來源，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)控是財(cái)務(wù)資源控制的重點(diǎn)。通過ERP系統(tǒng)，集團(tuán)總部能夠及時(shí)了解到業(yè)務(wù)信息，能夠?qū)ω?cái)務(wù)資源實(shí)際占用實(shí)時(shí)監(jiān)控，并能對(duì)其安全性進(jìn)行及時(shí)分析，確保集團(tuán)將管理要求迅速反饋到業(yè)務(wù)一線。

　?。ㄎ澹┤骖A(yù)算管理體系建設(shè)

　　五礦集團(tuán)的全面預(yù)算工作在整個(gè)央企范圍內(nèi)是開展較早的，2000年集團(tuán)就集合內(nèi)外部力量共同設(shè)計(jì)搭建了集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系，這些年五礦集團(tuán)全面預(yù)算管理對(duì)落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置、推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與盈利模式轉(zhuǎn)變發(fā)揮了重要作用。集團(tuán)將全面預(yù)算定位為集團(tuán)管理中軸線，通過它將戰(zhàn)略目標(biāo)、過程控制、業(yè)績考核聯(lián)系在一起，全面整合了業(yè)務(wù)經(jīng)營、財(cái)務(wù)控制、資源配置、投資活動(dòng)等涉及集團(tuán)長期利益的關(guān)鍵經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，其中特別強(qiáng)調(diào)了預(yù)算的配置功能，即堅(jiān)持以資金預(yù)算為核心，突出公司資源導(dǎo)向，優(yōu)先保障核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略重點(diǎn)，并且通過預(yù)算執(zhí)行的過程控制確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)沿著集團(tuán)戰(zhàn)略的方向順利推進(jìn)，如今預(yù)算管理業(yè)已成為五礦集團(tuán)推行財(cái)務(wù)資源管控的成熟工具。