導讀：惡劣的經(jīng)濟環(huán)境下，“現(xiàn)金為王”意味著手里的現(xiàn)金鈔票遠比風光的賬面數(shù)字更重要。而為了獲得充裕的現(xiàn)金流，內(nèi)部挖潛同樣是一條出路，哪怕有時甚至需要犧牲一定的利潤。

　　在經(jīng)濟衰退帶來信貸緊縮的當兒，古老的諺語“現(xiàn)金為王”似乎更為受用。大多數(shù)企業(yè)并沒有認識到他們的現(xiàn)金資源其實比想象的充裕，而且這些現(xiàn)金近在眼前——就在企業(yè)的資產(chǎn)負債表內(nèi)。

　　傳統(tǒng)商業(yè)模式過多注重企業(yè)盈利，卻因而占用了大量的營運資金，往往導致企業(yè)出現(xiàn)周轉(zhuǎn)問題，而通過冷靜審視自己的營運資金管理方式，反而能從企業(yè)內(nèi)部釋放更多現(xiàn)金。

　　1. 評估低價進貨與管理存貨的成本高低

　　企業(yè)若僅僅注重盈利，將會導致對營運資金管理不善。庫存和應收賬款可能占用大量現(xiàn)金。供應商可能會透過降價誘使企業(yè)購入過量的存貨，這樣的話現(xiàn)金就被這些存貨所套，而管理這些存貨的費用也會侵蝕利潤。

　　這時企業(yè)就應該權衡由低價買進過量存貨節(jié)省下來的成本與管理這些存貨的額外開支究竟孰高孰低。企業(yè)也應該時常提醒客戶準時付款，以縮短整體應收賬期。

　　這會不會惹惱客戶呢？當然，這需要一定的技巧，但這也是一個接近客戶的機會。你可以借此了解他們?nèi)绾芜\作，與他們商量價位，真正地幫助他們實現(xiàn)目標。

　　2. 兼顧資產(chǎn)負債狀況衡量銷售人員報酬

　　企業(yè)應該拋棄僅僅按業(yè)績表現(xiàn)獎勵員工以激勵他們達到銷售目標的傳統(tǒng)做法。公司要鼓勵銷售人員兼顧資產(chǎn)負債狀況，幫助公司減省成本和保存營運資金。誠然，這種改變頗為艱巨，因為傳統(tǒng)模式通常是以銷售額來衡量銷售人員報酬。

　　企業(yè)必須要明白，現(xiàn)金收入比銷售指標更重要。銷售人員應該重新檢視以提供長付款期來爭取更大訂單的做法；相反，他們應該為公司的營運資金管理盡一份力，想方設法縮短客戶的付款期限，甚至力爭貨到付款的售貨條件。這樣做可能會損失一些客戶，但縮短付款期限的好處足以彌補這方面的損失。

　　3. 確?？蛻粼敢獬袚岣弋a(chǎn)品質(zhì)量帶來的額外成本

　　在產(chǎn)品質(zhì)量上投入太多的時間和資源也會造成企業(yè)營運資金吃緊。企業(yè)當然希望產(chǎn)品質(zhì)量好，但我們不能忘記公司為提高質(zhì)量而產(chǎn)生的額外成本應該由客戶來承擔。如果客戶不要求有額外的質(zhì)量保障，他們就不愿承擔額外的成本。這種情況下，公司就不得不自己承擔生產(chǎn)周期延長、生產(chǎn)過程庫存增加造成的額外成本了，而這些額外成本客戶是看不到的。

　　人們有時過于強調(diào)細節(jié)與完美。比如有一家意大利食品公司，他們聲稱公司的其中一項產(chǎn)品如果存放一年質(zhì)量效果會更好。然而他們做的市場調(diào)查顯示，客戶根本感覺不到其中的差別，當然也就不愿承擔此產(chǎn)品存放一年帶來的額外成本。

　　4. 權衡應收賬和應付賬的輕重緩急

　　還有一點值得注意的是應收賬款與應付賬款的關系：即公司應付供應商的賬款與公司應從客戶那里收取的賬款。在經(jīng)濟低迷時期，對待這兩種賬款的態(tài)度應該迥異。供應商向你提供生產(chǎn)所需的原材料，而客戶則可以投向你的競爭對手。因此，孰重孰輕，要懂得權衡當中的利害。

　　美國汽車產(chǎn)業(yè)就是一個很好的例子。配件供應商比汽車公司更經(jīng)不起經(jīng)濟衰退的打擊。汽車公司在競爭及市場低迷的雙重壓力下，壓低供應商價格，最終把他們逼到破產(chǎn)境地。于此同時，通用汽車宣告破產(chǎn)保護，因為汽車用戶不愿承擔通用產(chǎn)品的額外成本費用。

　　5. 以自我檢定取代定標比超

　　每個人都需要一把丈量尺，但在泡沫經(jīng)濟年代，太多的公司采用一套簡單的衡量尺度來評估其業(yè)績。這套丈量尺度在過去不夠完善，如今更凸顯不足。定標比超法（將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足）其實是很危險的，它可能給公司帶來錯覺，認為自己做得不錯，孰不知，競爭對手已經(jīng)趕超在前。

　　通常比較基準只是一個平均數(shù)指標，如果過于注重定標比超，公司可能陷入坐井觀天的局面，無暇深入了解產(chǎn)業(yè)價值鏈，從而錯失商機。

　　通用汽車公司和美國汽車產(chǎn)業(yè)就是受累于此。豐田汽車則不然，他們不拿自己的表現(xiàn)與競爭對手對標，反之，他們創(chuàng)造了一種“不斷完善”的自我檢定標準，業(yè)務表現(xiàn)日趨完善，最終超越同行。

　　6. 切忌盲目追求流動比率與速動比率

　　銀行在評估借貸客戶的信譽時，常常以流動比率和速動比率等指標作為考量指標，據(jù)以衡量借貸客戶未來的還款能力。銀行希望看到公司的資產(chǎn)對負債比率維持在高水準。這意味著公司庫存多，應收賬款大而負債少，那么萬一公司無法償還貸款，銀行即可變現(xiàn)公司資產(chǎn)。

　　而這恰恰是“死亡陷阱”，如果公司本來在30天后才需要向供應商支付一筆貨款卻選擇提早在10天內(nèi)支付，如果公司買進價格較低的龐大庫存而又給予客戶較長的付款期，這些做法雖然提高了流動比率與速動比率，但最終將危及公司的生存。

　　以上六點策略要求企業(yè)重新審視其資產(chǎn)負債管理方式，甚至犧牲一定的利潤。在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的生存之道在于其創(chuàng)造性思維及團隊合作精神，僅依據(jù)數(shù)字指標來激勵員工不再奏效，更好的辦法是利潤的分享。銷售目標固然重要，但不應該是獎勵員工的唯一指標，因為那可能造成一些危及整體管理、不利于企業(yè)整體利益的行為。公司必須適時審度，靈活應變。否則，勢必被淘汰出局。

作者：凱文•凱瑟