論文摘要：企業(yè)并購現(xiàn)已成為我國經(jīng)濟中的熱門話題，但是，在理論界和實踐中熱衷于研究并購前戰(zhàn)略和策略的同時，卻往往忽視了并購后的財務管理，多數(shù)企業(yè)由于并購后財務管理不力而導致整個并購失敗或部分失敗。企業(yè)應當在并購前對并購后財務管理的模式進行了解，在并購前即確定并購后的財務管理模式和重點，以使企業(yè)并購達到預計的效果。

　　并購已成為企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的重要途徑。并購能迅速擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，提高綜合競爭能力，但并購失敗的現(xiàn)象也十分普遍。我國企業(yè)并購的成功率低得令人吃驚，據(jù)有關專家估計，我國并購成功率不足10%。上海的一項調(diào)查也表明，90%的企業(yè)兼并因沒有達到最初目的而失敗。究其原因，大量調(diào)查顯示主要是對并購后的管理問題，特別是對并購后的財務管理重視不夠。因為忽視并購后的財務管理可能使原先經(jīng)營正常的企業(yè)陷人財務危機，從而使預期的“協(xié)同效用”難以發(fā)揮。

　　一、企業(yè)并購后財務管理的含義和模式

　　企業(yè)并購后財務管理，就是利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財務運作更加合理、協(xié)調(diào)，能相互融合的一種自我適應行為，是對現(xiàn)有財務管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復，是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務協(xié)同效應”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。企業(yè)并購后的財務管理主要有兩種模式可供選擇;

　　1.移植模式

　　移植模式是指將并購方的財務控制體系適時地全面移植到被并購企業(yè)中，強制性地要求被并購方貫徹執(zhí)行。該原則主要適應于以下幾種情況:(1)被并購方的管理體系尤其是財務管理體系混亂，嚴重影響了被并購企業(yè)的發(fā)展，而并購方企業(yè)有著科學完善且行之有效的財務管理體系。在這種情況下把并購方的財務管理體系或者是根據(jù)被并購方的具體情況，參照并購方的財務管理體系設計新的財務管理體系，采用強制性的注人方式，直接注人被并購企業(yè)。這樣，不僅會有效改善被并購方的財務管理狀況，還可以加快整合的進程。(2)并購方為了迅速擴大自身的規(guī)模，一次性并購多家企業(yè)。在此種情況下，就可以把并購方的財務管理體制直接移植到被并購的各個企業(yè)當中，這樣有利于并購后整個企業(yè)集團業(yè)務的開展。

　　2.融合模式

　　如果并購雙方處于均勢地位，簡單地把并購方的財務管理體系強加給被并購企業(yè)，勢必會嚴重地影響企業(yè)并購整合的正常順利進行，甚至有可能導致并購的失敗。另外，由于縱向并購涉及不同的產(chǎn)業(yè)部門和不同的經(jīng)營行為，很難找到一套既適應于并購公司，又適應于各個被并購公司的財務管理體系。而融合模式是將并購后原有企業(yè)財務制度中的先進性和科學性等加以吸收和融合，形成新的財務制度管理體系，這樣的財務制度管理體系顯然有利于并購后新企業(yè)的組織管理和生產(chǎn)經(jīng)營。

　　二、企業(yè)并購后財務管理的內(nèi)容

　　企業(yè)并購后的財務管理涉及內(nèi)容很多，主要包括以下方面:

　　1.財務管理目標的統(tǒng)一

　　不同環(huán)境中的企業(yè)，其財務管理目標會有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標，而另一方則以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化或股東財富最大化為目標。兩家企業(yè)并購后，首先要確定統(tǒng)一的財務管理目標。

　　2.財務組織機構和職能的整合

　　財務組織機構的設置應該滿足精簡、高效的要求，只有形成一個既能調(diào)動各部門和職工的主動性和創(chuàng)造性，又能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一指揮和有效控制的財務組織系統(tǒng)，才能使并購后企業(yè)的各項經(jīng)濟資源得到合理配置和充分利用。此外，在財務組織機構整合的過程中，還要注意機構的設置要與集權、分權的程度相適應。

　　3.財務管理制度的整合

　　財務管理制度的整合包括財務核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不論是何種形式的并購，并購方若要對并購雙方的運營進行合并，則財務核算體系，如賬簿的設置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法都需要統(tǒng)一，以滿足利益相關者對會計信息的需求。

　　4.資產(chǎn)管理

　　資產(chǎn)管理是指在并購后期，以并購企業(yè)為主體，對雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進行分拆、調(diào)整、優(yōu)化組合的一項活動，它也是企業(yè)并購管理的核心內(nèi)容之一。對資產(chǎn)進行管理要按照協(xié)調(diào)性的原則來進行，要求被并購企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀與并購企業(yè)的資產(chǎn)量、結(jié)構相協(xié)調(diào)并相配合，以期產(chǎn)生合力。并購雙方資產(chǎn)的協(xié)調(diào)程度與并購前雙方的業(yè)務范圍關聯(lián)度應當相關，所以，判斷并購雙方資產(chǎn)尤其是設備的協(xié)調(diào)程度如何，主要是看它們之間是否在用途、性能、功能、科技水平、規(guī)格等方面達到一致或可替代?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟中，專業(yè)化、大批量、規(guī)?；a(chǎn)往往是企業(yè)發(fā)展的重要條件，并購重組以后生產(chǎn)規(guī)模擴大了，相應地對設備系統(tǒng)在運作中的高度協(xié)調(diào)性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以產(chǎn)生規(guī)模效應。同時，整合的資產(chǎn)要看其是否構成企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)，是否能提高并購后企業(yè)的核心競爭力。對非相關資產(chǎn)即不能與并購企業(yè)形成協(xié)同性的資產(chǎn)應予以分拆和出售。

　　5.債務的管理

　　過度負債在我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)普遍存在，也是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不良的主要原因之一。而在企業(yè)并購活動中，因并購而陷人債務危機從而為并購企業(yè)帶來了風險。因此，在并購后對企業(yè)進行債務管理是非常必要的。并購后債務管理是通過改變并購后企業(yè)的資本結(jié)構、償債的期限結(jié)構等手段，以達到降低債務成本和減輕償債壓力，并由此獲得財務協(xié)同效應，提高企業(yè)的運營能力和經(jīng)濟效益，以達到提高企業(yè)競爭力的目的。它主要涉及到財務報表的合并、資本結(jié)構的重新調(diào)整和債務重組等方面的內(nèi)容。并購以后，企業(yè)應根據(jù)自身的情況提出相適應的目標資本結(jié)構，并在一定財務風險的制約下，充分挖掘企業(yè)的負債潛力。合理的債務結(jié)構可以避免產(chǎn)生由于現(xiàn)金流量不足，不能按時償還債務而帶來的風險。償債期限結(jié)構應與企業(yè)的盈利能力和現(xiàn)金流量相一致，對于盈利能力較差的被并購企業(yè)，需要通過并購后的重組來提高盈利能力，債務結(jié)構中長期負債應該占較大比重，而對盈利能力較強的被并購企業(yè)，則應當適當提高短期償債的比例，這樣對企業(yè)將更為有利。調(diào)整企業(yè)償債期限結(jié)構是通過與債權人談判改變債務的償還期限或借長期債務償還短期債務來實現(xiàn)。在企業(yè)處于經(jīng)營極度困難的時期，將債務轉(zhuǎn)化為企業(yè)股權，在短期內(nèi)對并購企業(yè)也是非常有利的。

　　三、對企業(yè)并購后財務管理的深入研究

　　1.企業(yè)并購時編制企業(yè)并購后財務管理計劃的重要性及可行性分析

　　在企業(yè)并購失敗的原因中，80%的高層管理人員認為缺乏并購后管理計劃是并購失敗的主要原因之一。企業(yè)在并購時考慮的都是并購的美好前景以及并購方案，很少有企業(yè)對并購后管理問題進行深人論證分析，尤其很多被并購企業(yè)經(jīng)濟效益不好，資金狀況惡化，并購企業(yè)由于準備不足，缺乏完善的財務管理計劃，造成并購失敗，甚至自己也陷人資金危機。

　　2.企業(yè)并購后財務管理的整體性原則

　　企業(yè)并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務要及時進行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對不良債務及時通過各種方式進行重組。并購企業(yè)不僅對被并購企業(yè)進行管理，而且對自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團的整體協(xié)同效應。

　　3.企業(yè)并購后財務管理的實用性原則

　　在并購后財務管理時，應對集團資產(chǎn)全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去，以便凈化集團資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團內(nèi)在價值。因此，在資產(chǎn)整合過程中，應將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投人到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動當中，對于那些在將來可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時轉(zhuǎn)售出去。這不僅是因為資產(chǎn)變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時再投人使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產(chǎn)通常會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)保管費用。此外，還應充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。