摘要：財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要內(nèi)容，本文重點就企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型進行了闡述，并且詳細地分析了目前我國企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，并且就如何就不同的企業(yè)時期加強企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理提出了對策和建議。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略;類型;管理

　　財務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。由此可見，財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在

　　財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸不僅體現(xiàn)了財務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財務(wù)戰(zhàn)略的“財務(wù)”個性。

　　一、財務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務(wù)管理的區(qū)別

　　1.視角與層面不同

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務(wù)管理活動的行動綱領(lǐng)和指南。傳統(tǒng)財務(wù)管理多屬“事務(wù)型”管理，主要依靠經(jīng)驗來實施財務(wù)管理工作。

　　2.邏輯起點差異

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃戰(zhàn)略性財務(wù)活動。傳統(tǒng)財務(wù)管理主要以歷史財務(wù)數(shù)據(jù)為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規(guī)劃財務(wù)計劃。

　　3.職能范圍不一樣

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務(wù)管理要寬泛得多，它除了應(yīng)履行傳統(tǒng)財務(wù)管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應(yīng)全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，

　　因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理包含著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰(zhàn)略。

　　二、財務(wù)戰(zhàn)略的類型

　　1.擴張型財務(wù)戰(zhàn)略

　　它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權(quán)籌資，是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、高收益、少分配”的特征。該戰(zhàn)略適用于處于“發(fā)展期”的企業(yè)。

　　2.平衡型財務(wù)戰(zhàn)略

　　它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施平衡型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以，實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“適度負債、中收益、適度分配”。該戰(zhàn)略適用于處于“成熟期”的企業(yè)。

　　3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略

　　它是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導業(yè)務(wù)，以增強企業(yè)主導業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實施過擴張的財務(wù)戰(zhàn)略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因。”低負債、低收益、高分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。該戰(zhàn)略適用于處于“衰退期”的企業(yè)。

　　三、我國企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

　　1.現(xiàn)階段我國企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位的缺陷與不足

　　改革開放以來，我國逐漸從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟，并逐步形成了全方位競爭局面。加入WTO后，我國企業(yè)競爭的廣度和深度不斷增加。企業(yè)如何準確定位財務(wù)戰(zhàn)略，是有待深入研究的課題。目前，我國企業(yè)對于財務(wù)戰(zhàn)略定位的認識尚存在偏差，使企業(yè)管理層在工作中走入一些誤區(qū)，影響了財務(wù)戰(zhàn)略的制定和有效實施。

　　2.沒有根據(jù)企業(yè)生命周期特征制定財務(wù)戰(zhàn)略

　　隨著科學技術(shù)的進步和市場競爭的加劇，企業(yè)生命周期的形態(tài)日趨多樣化。以往，大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)生命周期一般呈現(xiàn)出較長的創(chuàng)業(yè)期、緩慢的成長期、漫長的成熟期和正常的衰退期。而在現(xiàn)代，許多企業(yè)的生命周期出現(xiàn)了快速創(chuàng)業(yè)、快速成長、快速衰退等特點。面對這一變化，我國相當多的企業(yè)管理者沒有采取應(yīng)對措施，沒有根據(jù)企業(yè)的生命周期特性來制定財務(wù)戰(zhàn)略。研究表明，在企業(yè)的生命周期中，經(jīng)營風險曲線與財務(wù)風險曲線存在不同步現(xiàn)象，財務(wù)風險的發(fā)生期間滯后于經(jīng)營風險的發(fā)生期間。因而在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，不應(yīng)單單把企業(yè)的當前情況作為判斷的主要依據(jù)，還應(yīng)在對企業(yè)生命周期進行充分考察的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)所處的發(fā)展階段，并以此作為對企業(yè)制定財務(wù)戰(zhàn)略的重要依據(jù)之一。為了控制企業(yè)的總體風險，一般來講，對處于不同生命周期階段的企業(yè)，財務(wù)戰(zhàn)略的制定方針應(yīng)當是不同的。

　　四、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，進行相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理

　　1.創(chuàng)立期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

　　處于創(chuàng)立期的企業(yè)，由于未來的經(jīng)營情況具有極大的不確定性，經(jīng)營風險很高。因此，為了控制企業(yè)總風險，一般采用低風險的權(quán)益資本進行融資，資金來源主要以從事高風險投資而要求高回報的風險投資為主要渠道，比如股份企業(yè)可以通過發(fā)售股票吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業(yè)的資金需求量比較大，內(nèi)部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務(wù)預(yù)算一般以資本預(yù)算為起點。

　　2.成長期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

　　處于成長期的企業(yè)，由于銷售規(guī)�？焖僭鲩L，經(jīng)營風險有所降低，戰(zhàn)略也會隨之而調(diào)整到營銷活動上來，導致對資金的需求量仍然很大。但由于此階段的經(jīng)營風險已經(jīng)大大降低，因此，為了滿足資金需求，可以進行適當?shù)呢搨�融資，使資產(chǎn)負債率適當提高，以利用財務(wù)杠桿效應(yīng)。資金來源主要以私募、公開募集或者上市為主要融資渠道。同時，由于此階段企業(yè)的評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，可以采取發(fā)行諸如認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等證券的方式進行融資。同時，由于此階段已經(jīng)開始產(chǎn)生現(xiàn)金流入，可以適當提高股利分配水平（一般采用低股利加額外股利政策），以吸引新的投資者；對于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是銷售增長，因此，此階段的財務(wù)預(yù)算一般以銷售預(yù)算為起點進行編制。值得注意是,雖然此階段的經(jīng)營風險已經(jīng)有所降低，但仍然存在較大的經(jīng)營風險，因此，處于成長期的企業(yè)，還是應(yīng)當以新進入的投資者投入資金為主，少量的負債融資為輔。

　　3.成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

　　進行成熟期后，戰(zhàn)略會出現(xiàn)重大調(diào)整，由成長期的關(guān)注市場和市場份額轉(zhuǎn)移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤上來。此階段企業(yè)的經(jīng)營風險很小，也會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入，同時，企業(yè)的再投資機會變得狹窄，資金的需求量降低。因此，為了充分利用財務(wù)杠桿效應(yīng)并合理節(jié)約所得稅成本，應(yīng)當擴大債務(wù)融資比例，包括借債回購股份等，以提高資產(chǎn)負債率。同時，由于再投資機會減少，企業(yè)很難找到能夠滿足股東原先所要求的預(yù)期報酬率的投資項目，因此，企業(yè)應(yīng)當提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余資金分配給股東，以實現(xiàn)股東財富最大化的財務(wù)目標。同時，為了提高員工滿意度，留住人才，此階段一般采用較高的固定工資。此外，由于此階段的主要矛盾是提高盈利能力以獲取較高的利潤，因此，此階段的財務(wù)預(yù)算一般以成本控制為編制起點。

　　4.衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

　　處于此階段的企業(yè)，銷售業(yè)績開始下滑，高額的固定成本會使得企業(yè)很快陷入虧損的局面。但由于此時處于低經(jīng)營風險階段，因此，為了合理節(jié)約稅收成本，最大限度地提高企業(yè)利潤，企業(yè)應(yīng)當以短期借款為主要融資渠道，提高資產(chǎn)負債率。同時，雖然此階段的現(xiàn)金流量已經(jīng)開始逐漸減少，但由于企業(yè)已慢慢地瀕臨關(guān)閉，對資金的需求量大大減少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，將所產(chǎn)生的利潤都通過股利的形式分配給股東。對一般合伙人而言，一般采用有彈性的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是收回現(xiàn)金，因此，此階段的財務(wù)預(yù)算一般以現(xiàn)金流量為起點進行編制。

　　總之，為了控制企業(yè)總風險，在進行財務(wù)戰(zhàn)略管理時，應(yīng)當將財務(wù)風險與經(jīng)營風險進行反向搭配，以確保企業(yè)的總風險在控制范圍內(nèi)。

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