財(cái)務(wù)管理是對企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)全過程進(jìn)行決策、計(jì)劃和控制的管理活動(dòng)。其實(shí)質(zhì)是以價(jià)值形式對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行綜合性的管理。

　　一、財(cái)務(wù)管理的5種境界

　　伴隨著企業(yè)的成長,財(cái)務(wù)管理也有其自身的成長過程。這個(gè)過程,我們可以把它分為遞進(jìn)的5種境界。

　　第一境界,是記賬。這個(gè)階段的企業(yè)處于初創(chuàng)期,人員規(guī)模多不超過30人,業(yè)務(wù)比較簡單,從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)單元、地域方面來說,管理點(diǎn)少而單一,營運(yùn)及資金規(guī)模也較小,往往缺乏嚴(yán)格的審核環(huán)節(jié),核算歸屬、記賬準(zhǔn)確性和規(guī)范性差,有潛在資金安全隱患。比較好的解決辦法是聘請實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的會(huì)計(jì)人員或機(jī)構(gòu)定期審帳調(diào)帳,規(guī)范科目設(shè)置、核算歸屬、對帳、單據(jù)憑證賬簿。

　　第二境界,控制。企業(yè)進(jìn)一步成長,進(jìn)入較大范圍的市場、產(chǎn)品線和組織的擴(kuò)張。這個(gè)階段,由于資金、貨物的運(yùn)作量不斷增大,企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)增大,產(chǎn)生資財(cái)損失的可能性和危害程度都擴(kuò)大。組織單元、人員、地域管理點(diǎn)快速增多,也加大了資金調(diào)配、費(fèi)用失控的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),快速擴(kuò)張對資金周轉(zhuǎn)提出較高的要求,如果對整體財(cái)務(wù)、資金狀況缺乏準(zhǔn)確及時(shí)的了解,就會(huì)喪失市場機(jī)會(huì)或造成現(xiàn)金流危機(jī)。所以,企業(yè)到達(dá)這個(gè)階段,迫切需要一個(gè)有效的控制體系。

　　第三境界,分析。企業(yè)進(jìn)一步成長,或在已有的市場中處于領(lǐng)先地位,或進(jìn)入多元化發(fā)展,在較大范圍的市場進(jìn)行競爭。企業(yè)面臨的市場、競爭及內(nèi)部管理環(huán)境比較復(fù)雜,信息比較龐雜,需要進(jìn)行選擇和分析以支持各種決策。如果缺乏這種信息的支持,決策將無法進(jìn)行或決策錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)很大。

　　財(cái)務(wù)分析是企圖了解一個(gè)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)面目,從晦澀的會(huì)計(jì)程序中將會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)涵義挖掘出來,為投資者和債權(quán)人提供決策基礎(chǔ)。由于會(huì)計(jì)系統(tǒng)只是有選擇地反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng),使得財(cái)務(wù)報(bào)告不可避免地會(huì)有許多不恰當(dāng)?shù)牡胤?雖然審計(jì)可以在一定程度上改善這一狀況,但審計(jì)師并不能絕對保證財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性和恰當(dāng)性。這使得財(cái)務(wù)分析變得尤為重要。

　　第四境界,資本運(yùn)作。這個(gè)階段,企業(yè)運(yùn)用資本手段進(jìn)行較大規(guī)模的快速擴(kuò)張,進(jìn)入多元化擴(kuò)張和發(fā)展,企業(yè)通過上市募集資金,或進(jìn)行其他戰(zhàn)略性、財(cái)務(wù)性融資。這一階段的財(cái)務(wù)重在資金運(yùn)作,對投融資進(jìn)行直接運(yùn)作和管理,以及所涉及到的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、利潤分配事宜。

　　第五境界,財(cái)務(wù)效益。這時(shí)的企業(yè)具有較復(fù)雜的資本結(jié)構(gòu)、法人結(jié)構(gòu),營運(yùn)資本量大,有稅務(wù)談判的籌碼。這個(gè)階段的財(cái)務(wù)主要是通過稅務(wù)優(yōu)化、營運(yùn)資本的管理,直接為企業(yè)產(chǎn)生效益,以避免不必要的多納稅和資金閑置,造成損失。

　　以上財(cái)務(wù)管理的五種境界有著內(nèi)在邏輯發(fā)展順序,但并非是完全割裂開來的。境界間可能交叉,互相重合。但在企業(yè)發(fā)展的不同階段,需要不同的財(cái)務(wù)管理體系與之配套。如果這樣的體系有重大的缺失,或功能不到位,則會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。

　　二、財(cái)務(wù)管理為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的三個(gè)途徑

　　1、運(yùn)營層面

　　改善企業(yè)的運(yùn)營狀況,提升企業(yè)績效。

　　財(cái)務(wù)通過與業(yè)務(wù)部門的深度融合和互動(dòng)可以極大地改善企業(yè)的績效。在運(yùn)營層面的預(yù)算制訂、稅收籌劃、財(cái)務(wù)分析等環(huán)節(jié),財(cái)務(wù)高管都可以通過這些財(cái)務(wù)管理手段使企業(yè)形成和保持健康的管理狀態(tài),以便對企業(yè)經(jīng)營的最終財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生積極影響。

　　2、資本層面

　　毋庸置疑,在企業(yè)運(yùn)作日益國際化趨勢下,幫助企業(yè)上市或進(jìn)行投、融資管理是一個(gè)成功CFO不可不具備的專業(yè)知識和職業(yè)技能。很多企業(yè)財(cái)務(wù)上的成功均來自于首席財(cái)務(wù)官在資本市場上的長袖善舞。隨著國際、國內(nèi)資本市場日漸規(guī)范和企業(yè)競爭全球化的加劇,資本市場為財(cái)務(wù)高管為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值提供了另一舞臺。

　　3、全面提升企業(yè)競爭力

　　今天的CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)僅僅具備財(cái)務(wù)方面的專業(yè)知識顯然是不夠的,財(cái)務(wù)高管所扮演的多重角色和多重使命使得首席財(cái)務(wù)官的角色逐漸從幕后走向臺前。因此,提升企業(yè)形象、溝通技巧、個(gè)人魅力等“軟能力”也漸漸成了首席財(cái)務(wù)官們的必備職業(yè)技能。這些看似與財(cái)務(wù)職能并不緊密相關(guān)的能力正悄然發(fā)揮著重大作用。

　　三、財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

　　財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心,其目標(biāo)必須與企業(yè)的目標(biāo)相一致。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應(yīng)達(dá)到的預(yù)期結(jié)果,它是企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的定向機(jī)制、出發(fā)點(diǎn)和歸宿。但在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上眾說不一,各執(zhí)一詞,未能形成共識。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,將“企業(yè)財(cái)富最大化”或“股東財(cái)富最大化”作為我國現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),與“利潤最優(yōu)大化”目標(biāo)相比較,無疑是進(jìn)了一大步,但也有其自身的缺陷,因此應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況尋求更好的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

　　1、企業(yè)財(cái)富最大化的缺陷

　　1.1實(shí)用性不強(qiáng)

　　“企業(yè)價(jià)值最大化”是一個(gè)十分抽象而很難具體確定的目標(biāo)。它的適用范圍很窄,從非上市企業(yè)來看,其未來財(cái)富或價(jià)值只能通過資產(chǎn)評估才能確定,但又由于這種評估要受到其標(biāo)準(zhǔn)或方法的影響,因而難以準(zhǔn)確地予以確定,因此一般不能采用;從上市企業(yè)來看,其未來財(cái)富或價(jià)值雖然可通過股票價(jià)格的變動(dòng)來顯示,但由于股票價(jià)格的變動(dòng)不是公司業(yè)績的唯一反映,而是受諸多因素影響的“綜合結(jié)果”,因此股票價(jià)格的高低實(shí)際上不可能反映上市公司財(cái)富或價(jià)值的大小。所以,“財(cái)富最大化”目標(biāo)在實(shí)際工作中難以操作,實(shí)用性不強(qiáng),難以被企業(yè)管理當(dāng)局和財(cái)務(wù)管理人員所捉摸。

　　1.2現(xiàn)有條件下反映價(jià)值不準(zhǔn)確

　　我國各項(xiàng)規(guī)章制度還很不完善,證券交易還很不規(guī)范,股票和債券價(jià)格往往受非經(jīng)濟(jì)因素的影響,并不能準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的真正價(jià)值。在我國,法人股禁止上市流通,企業(yè)真正的大股東并不能從證券市場上直接獲利,他們對股價(jià)的最大化沒有足夠的興趣,上市企業(yè)大都相互參股,其目的在于控股或穩(wěn)定購銷關(guān)系,因此,企業(yè)真正的大股東并不能從證券市場上直接獲利,他們并不把股價(jià)最大化作為其財(cái)務(wù)管理追求的唯一目標(biāo);同時(shí)追求股價(jià)的最大化可能導(dǎo)致企業(yè)偏離正常的經(jīng)營軌道,影響企業(yè)發(fā)展。虛擬經(jīng)濟(jì)與實(shí)際經(jīng)濟(jì)相脫離,容易誤導(dǎo)投資者作出錯(cuò)誤的選擇。

　　2、不同財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)有機(jī)結(jié)合

　　由于以上缺陷,企業(yè)價(jià)值最大化并不是最佳財(cái)務(wù)管理目標(biāo),通過各種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的比較會(huì)發(fā)現(xiàn)每種目標(biāo)都有其優(yōu)缺點(diǎn),因此我認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)并不是唯一的,企業(yè)應(yīng)在不同的階段根據(jù)不同的情況選擇不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),同時(shí)應(yīng)把目前存在的廣泛應(yīng)用的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。

　　3、目前財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容

　　我認(rèn)為在我國目前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)有由下二個(gè)內(nèi)容構(gòu)成:

　　3.1提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)鍵核心,因?yàn)闆]有經(jīng)濟(jì)效益,就沒有利潤,沒有利潤,就沒有資本保值與增值,也沒有利潤最大化和企業(yè)價(jià)值最大化。

　　3.2提高企業(yè)競爭能力目標(biāo)。要提高企業(yè)競爭能力就要不斷提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)指標(biāo)體系中的營運(yùn)能力、盈利能力和償債能力。營運(yùn)能力是指企業(yè)根據(jù)外部市場環(huán)境的變化,合理配置各項(xiàng)生產(chǎn)要素的能力,它對盈利能力的持續(xù)增長和償債能力的不斷提高均有著決定性的影響;盈利能力是指企業(yè)賺取利潤的能力,它是償債能力的基礎(chǔ);償債能力是指企業(yè)償還各種到期債務(wù)的能力。企業(yè)的所有者、債權(quán)人、經(jīng)營者等有關(guān)方面都十分重視這三個(gè)能力,企業(yè)只有具備了這三個(gè)能力,才能在市場競爭中立于不敗之地。