【摘要】在做績效管理中,通常有很多誤區(qū),本文主要對中國企業(yè)在績效管理中常見的六個誤區(qū)加以分析,或許能夠啟發(fā)更多的中國企業(yè)更有效地利用績效評估這個工具,并管理好組織的績效。

　　【關(guān)鍵詞】績效管理;誤區(qū)

　　下面,我們根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗,總結(jié)出目前中國企業(yè)在績效管理中常見的六個誤區(qū),希望讓更多的企業(yè)管理者有所察覺。

　　1 責任人誤區(qū)

　　績效管理中一個基本的、不得不明確的問題是:到底誰來管理誰的績效?誰來評估誰?由于績效管理關(guān)注的是企業(yè)中“人”的問題,因此,常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業(yè),人力資源部門成為了始終站在前臺的“主角”,而真正了解員工能力和態(tài)度的一線經(jīng)理卻成了“配角”,他們只是配合人力資源部門完成打分等非實質(zhì)性的工作,而沒有話語權(quán),自然沒有積極性管理和激勵員工。實際上,在績效管理模式下,人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司?？冃Ч芾韽娬{(diào)全員參與和調(diào)動大家的積極性,其中的“全員”,當然包括了作為關(guān)鍵責任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個過程中建立輔助平臺,收集匯總信息,應(yīng)該是支持和輔助的角色,不應(yīng)越俎代庖。

　　2 流程誤區(qū)

　　技術(shù)的進步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動化、網(wǎng)絡(luò)化。同樣,對于績效管理,人們也總是期待有一套一勞永逸的自動化工具。正是因為期望用系統(tǒng)來代替管理者完成績效管理工作,一些企業(yè)在設(shè)計和實施績效管理的時候,往往喜歡把流程和工具弄得非常復(fù)雜。而事實證明,復(fù)雜的流程和工具不僅不能提高績效,反而會讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認為,首先,要盡量選擇有效、簡單和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自動化來取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的信息,即使自動化做得再好,得出的也將是錯誤的結(jié)果。

　　3 績效計劃誤區(qū)

　　有些任職者在“績效目標”欄中填寫的內(nèi)容和崗位職責沒什么差異,有些則將績效目標寫成了階段性的工作計劃。比如,對一個會計來說,“每月按時完成會計報表”應(yīng)該是一項基本的崗位職責,而“控制或降低成本”可能是一項績效目標。又如,對市場部經(jīng)理來說,“年底以前把產(chǎn)品A的市場占有率提高5%”是一項績效目標,而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標的工作計劃。由于混淆和重復(fù),我們經(jīng)?？吹?組織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內(nèi)容,毫無重點。

　　如何清晰地界定績效目標、崗位職責和工作計劃呢?我們認為,績效目標是指公司、部門、員工在績效周期內(nèi)所要達成的工作目標和成果,崗位職責則是某個崗位的工作任務(wù)和活動的概況,而工作計劃則是對某個階段具體工作內(nèi)容或流程的進一步詳細定義。

　　4 績效指標誤區(qū)

　　績效指標誤區(qū)可以說是績效管理的各種誤區(qū)中最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè),通常會把績效指標定的過細,失去重點。之所以如此,是因為在績效計劃階段,管理者們沒有明確的評估重點,生怕“不評估工作便難以落實”,因而常常是眉毛胡子一把抓,導致績效指標眾多,指標的權(quán)重細微(5%～10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

　　管理是科學和藝術(shù)的結(jié)合,絕對量化而又合理的指標體系是不存在的,單純的量化指標往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實上,花大量時間和精力設(shè)計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源,而且收效也甚小。

　　其實,對于KPI來說,找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標才是關(guān)鍵?？梢詤⒖糞MART原則來確定這些指標,即要求指標是具體的,可衡量的,可實現(xiàn)的,具有合理挑戰(zhàn)性的,有時間限制的。

　　5 反饋與輔導的缺位誤區(qū)

　　很多企業(yè)管理者抱怨,不進行評估,員工就沒有壓力,任務(wù)就難以落實。于是,他們頻繁評估,卻忽視了對員工的日常反饋與輔導。

　　其實,在績效管理的四個環(huán)節(jié)中,反饋與輔導是真正能夠幫助員工提升績效的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的,其對象是一段時間內(nèi)的工作結(jié)果,而輔導則存在于整個過程中。我們說,績效管理是一個沒有盡頭的持續(xù)改善過程,其中的改善,在很大程度上是通過輔導而產(chǎn)生的效果。

　　日常反饋和輔導應(yīng)該堅持做,另外,管理者還應(yīng)視員工的能力情況來調(diào)整反饋與輔導的頻率。能力弱的員工,或許要加大輔導的頻率;而能力強的員工,則可相應(yīng)減少頻率。在這個環(huán)節(jié),特別應(yīng)該發(fā)揮溝通的作用,以獲得員工的承諾和績效的快速改進。

　　6 強制分布誤區(qū)

　　強制分布在一些著名跨國公司,特別是通用電器的運用被廣為宣傳后,成為眾多企業(yè)效仿的標桿手段。國內(nèi)企業(yè)主要用它來確定獎金的分配,以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說,強制分布這劑簡單而有力的“猛藥”,對處于特定情況下的一些企業(yè)確實起到了一定的作用。然而,強制分布壽誕是否有良好的效果,還依賴于多個條件,企業(yè)也需要評估自己的文化是否適合使用強制分布。

　　首先,強制分布將競爭引入了內(nèi)部,使企業(yè)在短期內(nèi)迅速形成內(nèi)部競爭的強勢文化,這在鼓勵員工相互競爭的同時,也不可避免地使員工之間產(chǎn)生戒備心理,不利于團隊協(xié)作。所以,強制分布比較適用于更強調(diào)員工獨立完成工作,而不是通過團隊合作完成工作的情況。

　　其次,企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實施強制分布。每位員工必須清楚公司的標準,而且這些標準是透明、可溝通并且公平的。

　　另外,強制分布更適用于工作內(nèi)容相似、且樣本量足夠大(比如20～30人)的群體,比如客戶服務(wù)中心的接線員、大規(guī)模的直銷隊伍、流水線工人。工作內(nèi)容要一樣,是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績效;要求樣本量足夠大,是因為只有這樣,評估結(jié)果才可能呈現(xiàn)正態(tài)分布,適用強制分布才有一定的可行性。

　　我們在實際工作中看到過強制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家公司的銷售部門, 由于不分青紅皂白地采用強制分布,員工為了維護自己的相對排位,有意識地不再和同伴分享信息和經(jīng)驗,甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強大壓力下,每個員工都在想,只要有人比我差,我就安全了。這和企業(yè)希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。

　　強制分布也有其簡單便捷的好處。比如,可以用來把獎金總額控制在預(yù)算之內(nèi),可以用來防止不同部門間評估尺度松嚴不一等。但總的說來,我們認為應(yīng)該謹慎使用強制分布,只是在特定情況下才建議過渡性地采用這種強力的管理手段。

　　眾多管理者把建立有效的績效管理體系列為工作中最大的難題,表明了績效管理確實是管理工作中的一項艱巨任務(wù)。我們相信,如果管理者能夠理解績效管理體系的真正目標和思想實質(zhì),能夠激發(fā)起大多數(shù)員工參與績效管理的熱情,能夠做到具體問題具體分析,能夠持之以恒地進行改善,那么,他們必定能夠避開陷阱,最終讓自己的企業(yè)躋身于高績效組織的行列。