【摘要】隨著市場競爭的日益激烈和管理理論的不斷發(fā)展,技術(shù)、管理的創(chuàng)新構(gòu)成了企業(yè)競爭力的核心,“激勵”已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一種戰(zhàn)略手段。通過采用合理有效的激勵方法,將組織目標與員工目標相結(jié)合,使員工沿著企業(yè)發(fā)展的方向成長,己經(jīng)成為企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢的核心。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)員工;激勵機制

　　1 緒論

　　隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深入,我國的企業(yè)由以前只注重簡單的勞資行政管理開始轉(zhuǎn)到復雜人力資源管理方面。近年來許多企業(yè)越來越重視激勵的作用,并嘗試了多種激勵措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到傳統(tǒng)思想的禁錮與傳統(tǒng)體制的影響,在對激勵機制的認識和具體操作上仍存在著一些誤區(qū),導致激勵沒有起到應有的效用。

　　激勵問題與人類行為的“為什么”——即推動人們做工作的原則——有關(guān)。它探討的是工作的真諦問題。每個人都在工作,那么一個人工作是為什么?這是每位企業(yè)員工都會問及的問題。

　　有人形象地稱激勵是“胡蘿卜加大棒”。“胡蘿卜”代表工資、薪金、福利、升遷機會等等,這是一種正面的獎勵;“大棒”代表失去工作,喪失收入,減少津貼,職位下降等等,它是一種懲戒。這樣看來,激勵至少包括獎勵和懲戒兩個來自不同方向的作用力。

　　企業(yè)激勵,通常是企業(yè)經(jīng)營管理者作為激勵主體,企業(yè)員工作為激勵客體。講企業(yè)激勵,往往容易理解為僅僅是如何調(diào)動企業(yè)員工積極性,這是不準確的。事實上,在企業(yè)里,除了廣大工人和科技人員、行政中層管理人員外,企業(yè)經(jīng)營管理者也需要激勵。企業(yè)經(jīng)營管理者在激勵機制運行中,既是激勵的主體,又是激勵的客體。作為企業(yè)經(jīng)營管理者也有許多需要,包括物質(zhì)需要和精神需要。因此滿足企業(yè)經(jīng)營管理者的諸多需求,充分調(diào)動他們的積極性,對于企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。

　　通常,當個人產(chǎn)生某種需要而又未得到滿足時,會產(chǎn)生一種不安和緊張的心理狀態(tài)。在遇到能夠滿足需要的目標時,這種緊張的心理和生理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動機。動機直接使人們產(chǎn)生行為,推動人們?nèi)氖履撤N活動,向目標前進。當個人達到目標時,需要得到滿足,緊張的心理狀態(tài)就會消除,需要得到滿足,這時又有新的需要產(chǎn)生。如果個人的動機受挫,需要得不到滿足,將加劇緊張程度,隨之會出現(xiàn)積極的或消極的行為。這就是需要、動機及行為之間的邏輯關(guān)系,這是一個持續(xù)不斷、循環(huán)往復的過程,組織正是通過不斷刺激和滿足人們的需要,使其員工不斷地向新的目標前進。

　　2 激勵機制的構(gòu)成

　　市場經(jīng)濟條件下,激勵機制主要由滿足機制、升華機制和壓力機制構(gòu)成。

　　2.1 滿足機制。滿足機制是以承認員工個人有多層次的心理需要,而且追求這些需要的滿足是人行為積極性的初始源泉為基礎(chǔ)的。

　　2.2 升華機制。升華機制是促使員工個人理想與社會理想(組織的、國家的理想)相結(jié)合,從而激發(fā)主人翁責任感的機制。

　　2.3 壓力機制。壓力機制是克服人的習慣惰性,利用人在危機時會產(chǎn)生防衛(wèi)功能的一種機制。

　　對企業(yè)而言,激勵機制可由外部激勵和內(nèi)部激勵兩部分構(gòu)成。外部激勵機制是指企業(yè)外部的各種主體,如消費者、政府、公眾、市場等對企業(yè)的激勵;內(nèi)部激勵機制是指企業(yè)所有者對經(jīng)營者以及經(jīng)營者對企業(yè)職工的激勵。

　　3 中外人性假設(shè)理論

　　所謂人性是指人的生物社會整體性,所謂人性假設(shè)就是指管理者對被管理者的需要、勞動態(tài)度和工作目的的基本估計,即對勞動者追求什么的基本看法。不同的人性假設(shè)反映了不同的認識由淺入深的發(fā)展過程,更重要的是人性的假設(shè)是研究和制定不同的激勵方法和管理方式的前提和基礎(chǔ)。

　　3.1 國外的人性假設(shè)

　　3.1.1 “經(jīng)濟人”假設(shè):

　　“經(jīng)濟人”假設(shè)是西方管理思想形成初期的一種人性假設(shè),它認為人的一切行為都是爭取最大地滿足自己的利益,工作的動機是為了獲得經(jīng)濟報酬、私利。

　　這種假設(shè)實質(zhì)上是早己被駁斥的遺傳定論的人性觀,現(xiàn)雖過時,但對我們的管理仍有借鑒作用,如我們實行的按勞分配制和為加強管理方面制訂的各項制度等,就是借鑒了這種假設(shè)對人的某些認識。

　　3.1.2 “社會人”假設(shè):

　　“社會人”假設(shè)認為人不只是為了經(jīng)濟利益而生存,而且也有社會方面的需求。人在工作中所得到的物質(zhì)利益對于調(diào)動其積極性只具有次要意義,人們重視的是在工作中與周圍的人友好相處,良好的人際關(guān)系是調(diào)動人的工作積極性的因素。

　　以此假設(shè)得出的管理方式與根據(jù)“經(jīng)濟人”的假設(shè)得出的管理方式完全不同。從而提出了人際關(guān)系理論,他們強調(diào)除了應注意工作目標(指標)的完成外,更應注意從事此項工作對人們的要求;不應只注意指揮、監(jiān)督等,而更應重視員工之間的關(guān)系,培養(yǎng)和形成員工們的歸屬感和體會,不應只注意對個人的獎勵,應提倡集體獎勵制度。

　　3.1.3 “自我實現(xiàn)人”假設(shè):

　　“自我實現(xiàn)人”假設(shè)是美國管理學家、心理學家亞伯拉罕.馬斯洛提出的。所謂“自我實現(xiàn)”指的是“人都需要發(fā)揮自己的潛力,表現(xiàn)自己的才能,只有人的潛力充分發(fā)揮出來,人的才能充分表現(xiàn)出來,人才會感到最大的滿足”。這就是說,人們除了上述的社會需求之外,還有一種想充分運用自己的各種能力,發(fā)揮自己自身潛力的欲望。

　　3.1.4 “復雜人”假設(shè):

　　“復雜人”假設(shè)是上世紀60年代末至70年代初提出的假設(shè)。盡管經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)的人假設(shè)都各有一定的合理性,但都帶有一定的局限性,不能適用于一切人。因為人是復雜的。不僅因人而異,而且一個人本身在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。人的需求隨著各種變化而改變,人與人的關(guān)系也會改變。

　　了解這些理論,不僅有助于把握西方管理學中關(guān)于人性觀點的演變過程,而且對怎樣看待人的本質(zhì),如何看待企業(yè)的職工等都有幫助。

　　3.2 國內(nèi)的人性假設(shè):考察我國歷代的思想家和學者,對人的本質(zhì)的認識與上述四種假設(shè)有相似的結(jié)論。

　　3.2.1 性惡論:春秋戰(zhàn)國時期,法家早期思想家荀子提出了“性惡論”看法。他認為“人之性惡,其善者偽也。今人之性,生而有好利焉,順是,故爭奪生而辭讓亡焉;生而有疾惡焉,順是,故殘賊生而忠信亡焉;生而有耳目之欲,有好聲色焉,順是,故淫亂生而禮義文理亡焉。然則從人之性,順人之情,必出於爭奪,合於犯分亂理而歸於暴。故必將有師法之化,禮義之道,然后出於辭讓,合於文理,而歸於治。用此觀之,然則人之性惡明矣,其善者偽也”。性惡的根據(jù)是“若夫目好色,耳好聲,口好味,心好利,骨體膚理好愉逸,是皆生于人之情性者也。”(《荀子解釋.性惡》)。這種觀點與西方的“經(jīng)濟人假設(shè)”十分相近。

　　3.2.2 性善論:儒家思想家孟子主張“性善論”。他認為:“人之學者,其性善。”根據(jù)是 “所謂人皆有不忍人之心者,今人乍見孺子將入于井,皆有怵惕惻隱之心,非所以納交于孺子之父母也,非所以要譽于鄉(xiāng)黨朋友也,非惡其聲而然也。由是觀之,無惻隱之心,非人也;無羞惡之心,非人也;無辭讓之心,非人也;無是非之心,非人也。惻隱之心,仁之端也;羞惡之心,義之端也;辭讓之心,禮之端也;是非之心,智之端也。人之有四端也,猶其有四體也。”(《孟子.公孫丑》)這些善良的本性,乃與生俱來的。這種看法類似于西方的“社會人假設(shè)”,它對我國的歷代管理思想影響很大,直至今日。

　　3.2.3 盡性主義:近代著名思想家梁啟超,提出了“個性中心論”,他倡導“盡性主義”。他說“盡性主義”,是把個人的天賦能力發(fā)揮得十分圓滿。就私人而論,必須如此,才不至成天地間一贅疣。人人可以自立,不必累人,也不必仰人鼻息。就社會國家而論,必須如此,然后從各其所長,自動地創(chuàng)造進化,合起來便成為強固的國家、進步的社會。(《歐游心影錄》)這里說的“盡性”的人即把個人聰明才智充分發(fā)揮的人,他們可以“自立”“自動地創(chuàng)造進化”。這種看法與西方的自我實現(xiàn)人假設(shè)十分相近。

　　3.2.4 性無善惡論:春秋戰(zhàn)國時期的思想家墨子提出了“性無善惡論”他認為“本性善惡于人之初,先天而無決,盡為后天之定矣”。“人之初,本性不以為善,亦不以為惡,是以無善無惡。直至長成,始有善惡之分”。善與惡都不是天生的,而是后天教育培養(yǎng)的結(jié)果。這種看法與西方的“復雜人假設(shè)”相似。

　　4 激勵與企業(yè)績效的關(guān)系

　　在傳統(tǒng)的組織和人力資源管理中,激勵的作用根本沒有得到足夠的和系統(tǒng)的認識,管理者們只是自覺或不自覺地運用激勵手段,進行人力資源的管理和開發(fā)工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發(fā)展中的作用日益提升,人們發(fā)現(xiàn)作為組織生命力和創(chuàng)造力源泉的“人”的狀態(tài)往往直接影響著組織的面貌,員工激勵的問題也就和企業(yè)績效之間產(chǎn)生了千絲萬縷的十分緊密的聯(lián)系。

　　4.1 員工激勵是企業(yè)績效實現(xiàn)的基礎(chǔ):企業(yè)的績效就是企業(yè)的目標,如何將企業(yè)目標和員工目標合理地結(jié)合起來,是員工激勵所要解決的問題。員工激勵機制重點解決員工的工作積極性問題,而企業(yè)績效的實現(xiàn),就必須要有員工的積極性、員工的士氣。當然,企業(yè)績效目標的實現(xiàn),還需要其他多種因素,但員工的積極性是關(guān)鍵因素,而這種關(guān)鍵因素是否能起到推動作用,就要看員工激勵機制是否合理。好的激勵機制將使員工充滿工作熱情、富有創(chuàng)新精神和團隊協(xié)作精神,能夠提高企業(yè)員工的整體工作能力,表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營上,就是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益。所以說,員工激勵是企業(yè)績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

　　4.2 員工激勵是推動企業(yè)各種生產(chǎn)要素發(fā)揮效用的手段:企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是人有意識、有目的的活動。在勞動者、勞動對象、勞動手段這些生產(chǎn)要素中,人是最活躍、最根本的因素,只有“人”這個生產(chǎn)要素的積極性得到激發(fā),才有助于其他生產(chǎn)要素的相互有機結(jié)合,轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力,從根本上提高企業(yè)績效。如果沒有員工積極性的激發(fā),再好的裝備和技術(shù)、再好的原材料都難以發(fā)揮應有的作用,也就無從談起獲得良好的企業(yè)績效。

　　員工激勵對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各方面都產(chǎn)生較大的影響,但歸根結(jié)底,都將反映到企業(yè)的績效上。一方面,員工激勵是良好企業(yè)績效實現(xiàn)的基礎(chǔ),是推動各種生產(chǎn)要素發(fā)揮效用的手段,另一方面,企業(yè)績效也對員工激勵起著強有力的推動作用,二者呈現(xiàn)較強的正相關(guān)性。

　　5 企業(yè)員工激勵方案設(shè)計的原則

　　不同企業(yè)由于實際情況不同,都會有自己的激勵機制和激勵措施。激勵機制運用是否得當,關(guān)系到能否給企業(yè)的正常運營和發(fā)展帶來積極的推動作用。所以,在制定和實施激勵方案時,一定要慎之又慎。激勵是有一定的原則和規(guī)律可循的,如果在制定和實施激勵政策時能夠注意這些原則,就能更大的提高激勵的效果。企業(yè)在制定員工激勵方案時,要遵循下面五大原則進行。

　　5.1 激勵要因人而異:根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,不同員工的需求層次不同,所以,相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時間或環(huán)境下,也會有不同的需求。

　　由于激勵取決于內(nèi)因,是員工的主觀感受,所以,激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時,首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么,將這些需要整理、歸類,然后制定相應的激勵政策幫助員工滿足這些需求,尤其是要考慮到很大一部分員工對自我實現(xiàn)的要求的滿足程度。

　　5.2 激勵要獎懲適度:獎勵和懲罰不適度不僅會影響激勵效果,同時也會增加激勵成本。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒,失去進一步提高自己的欲望;獎勵過輕則起不到激勵效果,或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公平,或者失去對企業(yè)的認同,甚至產(chǎn)生消極怠工或破壞情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性,從而可能還會犯同樣的錯誤。所以說,合理的獎懲標準是激勵方案設(shè)計要考慮的重要因素。

　　5.3 激勵要公平合理:公平性是員工管理中一個很重要的原則,員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒,并且影響激勵效果。取得同等成績的員工,一定要獲得同等層次的獎勵;同樣犯同等錯誤的員工,也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點,管理者則寧可不獎勵或不處罰。管理者在處理員工獎懲問題時,一定要有一種公平的心態(tài),不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡,有些你不太喜歡,但在工作中,一定要一視同仁,不能有任何不公的言語和行為。

　　5.4 激勵要針對積極行為:

　　如果獎勵錯誤的事情,錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。這個問題雖然看起來很簡單,但在具體實施激勵時就會被管理者所忽略。管理學家米切爾•拉伯夫經(jīng)過多年的研究,發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據(jù)這些常犯的錯誤,歸結(jié)出應獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為。獎勵徹底解決問題,而不是只圖眼前利益的行為;獎勵承擔風險而不是回避風險的行為;獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為;獎勵果斷而不是光說不練的行為;獎勵多動腦筋而不是一味苦干的行為;獎勵使事情簡化而不是使事情復雜化的行為;獎勵沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者;獎勵有質(zhì)量的工作,而不是匆忙草率的工作;獎勵忠誠者而不是跳槽者;獎勵團結(jié)合作而不是互相對抗的行為。

　　企業(yè)在激勵方案設(shè)計時要充分考慮員工的初始動機,積極的對工作開展得利的行為應當受到必要的獎勵,并及時給予肯定,員工的積極性才能有效地得到提高。

　　5.5 激勵要注重時效:

　　激勵要及時地進行,從而盡早滿足員工的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要,這樣才可能最大限度的激勵員工。在員工最需要的時候適時的施加合適的激勵措施,可以很好的發(fā)揮激勵應有的效果,如果員工在取得成績時未得到及時的鼓勵,很可能會產(chǎn)生未受到重視的想法,對其積極性會是一個嚴重的挫傷,又如員工在應受到懲罰時而未及時體現(xiàn),事過境遷,再施以懲罰,未免會有“秋后算帳”的嫌疑,使員工和企業(yè)產(chǎn)生距離感,組織凝聚力也會因此受到影響。

　　6 結(jié)論

　　在知識經(jīng)濟時代,技術(shù)、管理的創(chuàng)新構(gòu)成了企業(yè)競爭力的核心,人才成為競爭的根本。通過合理有效地開發(fā)激勵資源,將組織目標與員工目標相結(jié)合,使員工沿著企業(yè)發(fā)展的方向成長,已經(jīng)成為企業(yè)適應外界環(huán)境、尋求競爭優(yōu)勢的核心問題。企業(yè)在運用激勵機制這一過程中要充分考慮員工的生物社會整體性,激勵的關(guān)鍵和核心是“人”,離開“人”這個決定因素,再先進的管理理論都會是蒼白無力的。所以,激勵機制一定要重視“員工”這個因素。員工在需求得到滿足、發(fā)展受到激勵的情況下,就會表現(xiàn)出積極的行為傾向。

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