【摘要】項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是近20年來管理學(xué)的熱門話題,由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一些特點(diǎn),被廣泛的應(yīng)用于許多大公司。但是大多數(shù)人對(duì)如何進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的認(rèn)識(shí)甚淺。激勵(lì)性薪酬的設(shè)計(jì)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功的關(guān)鍵因素之一。本文從企業(yè)項(xiàng)目管理的角度出發(fā),結(jié)合激勵(lì)導(dǎo)向的可變薪酬原理,設(shè)計(jì)出包含基本薪酬、即期現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬三大內(nèi)容的適合于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)性薪酬體系。

　　【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 激勵(lì) 薪酬體系

　　伴隨著組織內(nèi)部運(yùn)作由專業(yè)化分工轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)化合作,固定崗位及其固定職責(zé)不復(fù)存在,個(gè)人工作職責(zé)變得寬泛化與多樣化,團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作互助更加緊密,員工個(gè)人績(jī)效變的難以準(zhǔn)確測(cè)量,作為激勵(lì)手段的最重要方式——薪酬激勵(lì),將如何適應(yīng)這一組織運(yùn)作形式的變化以發(fā)揮有效激勵(lì)作用?沒有適當(dāng)?shù)男匠隀C(jī)制,就無法將“個(gè)人工作”轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”。隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的廣泛應(yīng)用,設(shè)計(jì)合理完善的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)薪酬體系能加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu),支持項(xiàng)目發(fā)展,對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。

　　1 基本薪酬體系的設(shè)計(jì)

　　薪酬設(shè)計(jì)中既要保證以穩(wěn)定的基本薪酬使員工安心工作,同時(shí)還要有效控制薪酬風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)以項(xiàng)目為經(jīng)營(yíng)單元,員工的基本薪酬是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),這筆支出應(yīng)由企業(yè)負(fù)責(zé),但整個(gè)體系中基本薪酬所占比例應(yīng)較傳統(tǒng)的薪酬體系適當(dāng)縮小。從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的矩陣管理特點(diǎn)出發(fā),我認(rèn)為基本薪酬選擇職能工資體系最為恰當(dāng)。這一方面能留住因?yàn)槁毼粩?shù)限制而無法升職的關(guān)鍵性員工,另一方面又能激勵(lì)員工結(jié)合自己對(duì)企業(yè)不同項(xiàng)目的參與度,重視對(duì)自身技能水平的開發(fā)。

　　對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員實(shí)行基本薪酬體系的“寬帶薪酬”調(diào)整能發(fā)揮重要作用。所謂寬帶薪酬就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別,即在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的薪酬范圍來代替原有數(shù)量較多的薪酬級(jí)別的跨度范圍,但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”是指薪酬級(jí)別,寬帶指薪酬浮動(dòng)范圍比較大。寬帶薪酬模型下的每一個(gè)薪酬等級(jí)的低端薪酬和高端薪酬之間的差距比較大,處在一個(gè)薪酬等級(jí)中的不同員工薪酬水平可能相差很多,上下調(diào)整的范圍加大,增加了薪金調(diào)配的靈活度。同時(shí),不同薪酬等級(jí)之間的薪酬水平不是嚴(yán)格階梯上升的,幾個(gè)等級(jí)之間存在重復(fù)覆蓋的部分,即處在較低薪酬等級(jí)的員工有可能與較高等級(jí)的員工獲得同樣的薪酬水平,而組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現(xiàn)在不同的行政級(jí)別崗位或組織結(jié)構(gòu)的不同層級(jí)上。

　　寬帶薪酬將來自不同職能部門的員工歸入同一薪酬等級(jí)或薪酬范圍內(nèi),產(chǎn)生的公平感有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。同時(shí),針對(duì)一些持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),每個(gè)等級(jí)內(nèi)還可以設(shè)立幾個(gè)工資“區(qū)域”,根據(jù)項(xiàng)目的發(fā)展對(duì)成員的資歷、技能和知識(shí)的掌握應(yīng)用情況等確定升級(jí)方法和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),注意在薪酬等級(jí)之間薪酬水平要有所重疊,這樣能反映出一個(gè)剛進(jìn)入較高級(jí)別的新手,與一個(gè)在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮了關(guān)鍵作用,但由于各種因素不得不維持在較低等級(jí)內(nèi)老手之間的價(jià)值差別。

　　2 即期現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)體系的設(shè)計(jì)

　　團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的發(fā)放是在項(xiàng)目驗(yàn)收之后,根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果而對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的激勵(lì)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)參與成員都有獲得該項(xiàng)獎(jiǎng)金的資格。獎(jiǎng)金分配方式的選擇也具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用,根據(jù)不同層次的人員可以采用以下兩種分配方法。

　　2.1 按崗位和參與程度分配

　　按這種方法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的分配是基于這樣一個(gè)假設(shè):具有不同知識(shí)、技能的人員,他們對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)也不同,且貢獻(xiàn)與個(gè)人的技能成正比。個(gè)人獎(jiǎng)金數(shù)額的大小根據(jù)其崗位級(jí)別,與項(xiàng)目的參與程度來初步確定。

　　2.2 按個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果分配

　　按這種方法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的分配是建立在對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上,相對(duì)而言比較公平。

　　在此以研發(fā)人員為例,由于研發(fā)人員特殊的工作性質(zhì),對(duì)個(gè)人考核比較復(fù)雜,操作不當(dāng),可能會(huì)引起研發(fā)人員的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。對(duì)研發(fā)人員的考核指標(biāo)主要是“能力指標(biāo)”、“態(tài)度指標(biāo)”和“業(yè)績(jī)指標(biāo)”,表現(xiàn)在對(duì)過程和結(jié)果的關(guān)注。對(duì)于不同層次的研發(fā)人員,由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同,結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,對(duì)上直接面向出資者,對(duì)下直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目資金使用、項(xiàng)目成員的管理、成果質(zhì)量等,需對(duì)項(xiàng)目結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,工作內(nèi)容多是決策和管理,需要的是靈活性和藝術(shù)性,對(duì)其在達(dá)到結(jié)果的過程中的行為很難進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范。而研發(fā)人員往往不直接對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,其對(duì)結(jié)果的影響主要是通過完成任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范和能力來決定的。

　　以上兩種分配方式各有利弊,第一種方式考核信息易于獲取且便于操作,但激勵(lì)效果相對(duì)較弱;第二種方式是“相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)”理論在實(shí)踐中的具體應(yīng)用,激勵(lì)效果強(qiáng),但考核信息獲取困難,建議根據(jù)所掌握的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況和項(xiàng)目類別合理選擇。

　　3 長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬補(bǔ)充計(jì)劃的設(shè)計(jì)

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隨項(xiàng)目而聚散,企業(yè)要留住關(guān)鍵員工,必須考慮整體薪酬體系中如何滿足他們不斷追求個(gè)人目標(biāo)的要求。長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬體系設(shè)計(jì)主要用于企業(yè)吸引、保留和激勵(lì)企業(yè)核心價(jià)值員工。

　　3.1 核心員工股權(quán)激勵(lì)

　　如果項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目越多,業(yè)績(jī)?cè)胶?他在企業(yè)中就越關(guān)鍵;如果某員工參加過的項(xiàng)目越多,在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)越大,他就越優(yōu)秀。對(duì)于這類核心員工,企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的雇傭預(yù)期,薪酬的激勵(lì)作用更應(yīng)體現(xiàn)長(zhǎng)期性。通過對(duì)核心員工的股權(quán)激勵(lì),可以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)力資本和人力資本的優(yōu)化配置。股票分享計(jì)劃是在特定的時(shí)間內(nèi),給予員工股份的方式,通過股票分享強(qiáng)化對(duì)員工績(jī)效的牽引,提高員工的組織承諾度進(jìn)而保留核心員工。很多著名企業(yè)的股票分享計(jì)劃都覆蓋范圍廣泛,如微軟的公平分享計(jì)劃面對(duì)企業(yè)的骨干員工,對(duì)參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的員工而言,個(gè)人的業(yè)績(jī)的突出表現(xiàn),團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的成功,都可以通過企業(yè)的股票分享把對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景及自己的未來報(bào)酬聯(lián)系起來。

　　3.2 泛化、自助餐式的薪酬福利制度

　　泛化的薪酬就是在薪酬結(jié)構(gòu)上提倡多樣性、多元化,不局限于金錢這一種形式。自助餐式的泛薪酬就是在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上來確定雇員的工資形式,它的主要特點(diǎn)是:多樣性、多元化、定制化和動(dòng)態(tài)性。這種方法的基礎(chǔ)是必須堅(jiān)持以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的理念,在投資和獎(jiǎng)勵(lì)之間實(shí)現(xiàn)合理平衡,讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合,以滿足員工對(duì)非現(xiàn)金薪酬成分的要求。

　　許多跨國(guó)公司都已經(jīng)開始實(shí)行雇員薪酬方案的定制化即自助餐式的薪酬制度,根據(jù)雇員不同的需要來安排各種薪酬的比重。比如某個(gè)雇員不需要醫(yī)療保險(xiǎn),而對(duì)提高生活質(zhì)量更在意,它就可以將這份原本應(yīng)用于醫(yī)療保險(xiǎn)的薪酬用于提高生活質(zhì)量。由于員工在不同時(shí)期的需求會(huì)發(fā)生變化,所以定制化的薪酬方案應(yīng)隨時(shí)間的推移做出相應(yīng)的調(diào)整。

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