事情的結(jié)果是，盡管有“非典”和原材料大幅漲價(jià)的雙重不利影響，魯花集團(tuán)合并銷售收入還是由2002年的10.05億元，增長(zhǎng)為2003年的13.06億元，公司由2002年的整體虧損1200多萬(wàn)元，變?yōu)?003年整體盈利1307萬(wàn)元。
問(wèn)題
從巨虧到巨盈，這里面究竟有多少是2003年所實(shí)施的分銷系統(tǒng)所帶來(lái)的好處，魯花副總經(jīng)理蓋玉興回答得非常實(shí)在：這些驚人的“數(shù)字上的變化”多半是魯花的戰(zhàn)略調(diào)整所致。2002年前的魯花正在大舉擴(kuò)張，而從2003年開(kāi)始，魯花調(diào)整策略，要求分公司開(kāi)始盈利。
這個(gè)分銷系統(tǒng)正好見(jiàn)證了魯花的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折———之前大舉擴(kuò)張，管理粗放，之后精細(xì)化管理。按照蓋玉興的說(shuō)法，這一系統(tǒng)使得魯花的銷售體系避免了管理失控，“這是魯花繼續(xù)擴(kuò)張的前提”。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，魯花當(dāng)時(shí)遇到的問(wèn)題是成長(zhǎng)的煩惱：分公司從2000年的22家變成了2002年的44家。企業(yè)銷售規(guī)模越大，對(duì)異地物流和資金流的管理難度也隨之加大。
舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)魯花對(duì)分公司的管理主要通過(guò)按時(shí)傳真和電話報(bào)送各種報(bào)表或批復(fù)請(qǐng)示的方式進(jìn)行，通過(guò)這種管理方式得到的數(shù)據(jù)都是嚴(yán)重滯后的，使總公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)相對(duì)遲緩。另一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)已批復(fù)請(qǐng)示的實(shí)際執(zhí)行情況無(wú)法落實(shí)，造成了管理上的漏洞。
相同的問(wèn)題也存在于資金管理方面。據(jù)蓋玉興介紹，在魯花的44家分公司中，每年會(huì)有10多億的營(yíng)業(yè)額，公司總部對(duì)資金流管理的難度也越來(lái)越大。分公司向總公司匯款，主導(dǎo)權(quán)以往基本掌握在分公司主管手里�！皡R多匯少，什么時(shí)候匯，都由分公司主管說(shuō)了算，總公司很難把控。”對(duì)此，魯花采用了資金最高限額管理法，要求分公司在一定額度內(nèi)必須匯款，后來(lái)又使用了“收支兩條線”來(lái)管理資金，但因?yàn)榉止緩男F(tuán)體利益出發(fā)和信息滯后，以上的管理方法都沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果。這一切還僅僅是其中一些方面，困擾魯花公司高層的還有異地物流、庫(kù)存、應(yīng)收賬款等方面的管理問(wèn)題。
此時(shí)的魯花需要的是一套基于Internet的B／S架構(gòu)的信息系統(tǒng)，以便實(shí)現(xiàn)“異地商務(wù)，集中管理”的實(shí)時(shí)管理要求。
解決
當(dāng)時(shí)，乃至后來(lái)，魯花的營(yíng)銷都是采取總部、大區(qū)、分公司、辦事處4級(jí)管理模式，5個(gè)大區(qū)下轄44個(gè)分公司。其中，總部、分公司和辦事處為獨(dú)立核算或者非獨(dú)立核算實(shí)體，而大區(qū)為虛擬機(jī)構(gòu)，主要是起管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，不進(jìn)行具體的銷售業(yè)務(wù)操作。原則上總公司按照省劃分區(qū)域，區(qū)域內(nèi)的分公司、辦事處實(shí)行財(cái)務(wù)共享。
他們實(shí)際上是需要一個(gè)系統(tǒng)讓所有分公司的庫(kù)存、客戶資料、信用等級(jí)和財(cái)務(wù)變得完全透明，支持分級(jí)管理。這樣，所有的數(shù)據(jù)都在總部、大區(qū)、分公司和辦事處的層級(jí)上被擁有權(quán)限的人共享，每一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都了解自己的下屬在做些什么，這樣就讓信息孤島所造成的暗箱操作風(fēng)險(xiǎn)降至最低。
在這個(gè)前提下，他們所采用的用友分銷解決方案非常符合這個(gè)操作模式：既鞏固了大區(qū)的管理，同時(shí)也照顧到了地方的靈活性。整個(gè)分銷體系涉及采購(gòu)、銷售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等不同環(huán)節(jié)，把資金流和信息流合二為一。在實(shí)施的過(guò)程中，還對(duì)原有的工作流程作出了明確的規(guī)定和優(yōu)化。
在新的系統(tǒng)中，魯花對(duì)分銷系統(tǒng)提出了明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)。
在非財(cái)務(wù)目標(biāo)方面，比如庫(kù)存管理，這個(gè)系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控庫(kù)存和保質(zhì)期管理，每年減少庫(kù)存損失100多萬(wàn)元。而且由于形成了統(tǒng)一管理的局面，魯花的物流成本自然下降，形成了以幾個(gè)中心城市為核心的區(qū)域庫(kù)存管理。之前從總公司一視同仁地調(diào)貨給各個(gè)分公司，從山東總部到最遠(yuǎn)的分公司需要1個(gè)月的時(shí)間。但是因?yàn)橄到y(tǒng)提供了實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，因此總部能夠把根據(jù)測(cè)算所提供的大量庫(kù)存放在一些有條件的中心城市里。從這些地方輻射到附近區(qū)域的分公司里，節(jié)省了時(shí)間和成本，也降低了積壓和端貨的風(fēng)險(xiǎn)。目前全國(guó)這樣的點(diǎn)有了五六個(gè)。
而在財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)上，分銷系統(tǒng)里客戶資料的建立和有關(guān)應(yīng)收賬款的實(shí)時(shí)記錄，更加方便員工和總部在事前對(duì)客戶進(jìn)行信用評(píng)估，事中預(yù)警告知按期收款，事后對(duì)業(yè)務(wù)員的績(jī)效進(jìn)行有效分析。
變革
作為近年來(lái)在食用油領(lǐng)域領(lǐng)跑的企業(yè)，魯花的基本態(tài)度是“務(wù)實(shí)”。這個(gè)態(tài)度貫穿在選型、實(shí)施乃至最后的自我評(píng)價(jià)上。
蓋玉興和領(lǐng)導(dǎo)層所持的這種觀點(diǎn)在很大程度上成了項(xiàng)目成功的保障，“不會(huì)因不切實(shí)際的需求而使得整個(gè)項(xiàng)目脫離跑道”�？紤]到系統(tǒng)的硬件投資、維護(hù)難度及數(shù)據(jù)安全性等的問(wèn)題，他們決定將系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心交給用友公司托管，這是在以往的項(xiàng)目中非常罕見(jiàn)的情況。魯花顯然是在通盤(pán)考慮了數(shù)據(jù)的安全性和自己的實(shí)力之后，做出了這個(gè)決定。通過(guò)這種IT外包的形式不僅可以節(jié)省一筆不小的開(kāi)支，也降低了實(shí)施和后期維護(hù)工作的難度。“外包使得很多問(wèn)題不再是魯花的問(wèn)題了。”
之后，他們選擇了大規(guī)模實(shí)施的方法———行動(dòng)迅速的大規(guī)模實(shí)施可以在最短的時(shí)間內(nèi)安裝到位，由此企業(yè)就能盡快實(shí)現(xiàn)其利益。由于軟件供應(yīng)商或內(nèi)部系統(tǒng)工作人員在項(xiàng)目上投入的時(shí)間較短，因此大規(guī)模實(shí)施方法的花費(fèi)較少。但是因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目的范圍實(shí)在太廣（3家生產(chǎn)廠和48家分支機(jī)構(gòu)）、職能又很多（采購(gòu)、銷售、庫(kù)存和財(cái)務(wù)），這種大規(guī)模實(shí)施方法隱含著高度的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理和魯花方面的管理者都知道，項(xiàng)目范圍成了這次項(xiàng)目實(shí)施中最大的變量。
用友公司在2003年3月至6月對(duì)魯花分公司的分銷系統(tǒng)應(yīng)用進(jìn)行了指導(dǎo)，并提供電話和現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持。2003年7月至8月，魯花和用友對(duì)符合甩賬標(biāo)準(zhǔn)的分公司進(jìn)行驗(yàn)收，共有33家分公司通過(guò)驗(yàn)收。按理來(lái)講，這種地毯式的推進(jìn)過(guò)程中，由于地方分公司對(duì)資金的控制實(shí)際上是被削弱了，總部的舉措本該遇到一些阻撓導(dǎo)致推進(jìn)速度放慢。為了避免大規(guī)模實(shí)施可能在系統(tǒng)開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)引發(fā)諸多問(wèn)題。魯花采用了以點(diǎn)帶面的策略。
魯花分別在北京和濟(jì)南分公司進(jìn)行了試點(diǎn)。通過(guò)試點(diǎn)，公司完善了基礎(chǔ)檔案、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度等基本內(nèi)容，并根據(jù)當(dāng)時(shí)遇到的一系列問(wèn)題準(zhǔn)備了培訓(xùn)資料。
最后，根據(jù)公司的銷售特點(diǎn)，他們把大規(guī)模實(shí)施安排在2003年春節(jié)，也就是食用油的銷售旺季之后。由于之前的準(zhǔn)備和嘗試，他們只用了3天的時(shí)間對(duì)魯花分公司會(huì)計(jì)和出納進(jìn)行了分銷財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的操作培訓(xùn)。分公司會(huì)計(jì)和出納則只用7天的時(shí)間就完成了初始化工作和1－2月份的業(yè)務(wù)處理。
魯花下一個(gè)目標(biāo)是借助現(xiàn)有的平臺(tái)，從現(xiàn)在的44家分公司擴(kuò)張到2005年的60家。
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