告別分散式管理時代
——信息化助力集團企業(yè)管理模式升遷
集團企業(yè)在擴張后，往往因為分散式管理，而使規(guī)模優(yōu)勢受到抑制，甚至?xí)蛊髽I(yè)的擴張策略“弄巧成拙”，“大而不當(dāng)”。在這種管理現(xiàn)實的困惑當(dāng)中，信息孤島現(xiàn)象尤其突出。不少企業(yè)都為此付出了沉重的代價，面對復(fù)雜多變而又效率至上的現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境，如何消除這些孤島，最終形成合適當(dāng)今市場環(huán)境的集中式管理，信息化已成為集團企業(yè)升遷管理模式，不可避免的選擇。
作為一家大型集團化企業(yè)，廣州珠江化工集團有限公司成立于2000年6月份，它標(biāo)志著廣州化工行業(yè)進入了一個嶄新的時代。珠江化工集團現(xiàn)有資產(chǎn)總額近6億元，擁有占地近50萬平方米的生產(chǎn)、科研基地，年生產(chǎn)能力涂料7萬噸，溶劑15萬噸，營業(yè)收入超過6億元，實現(xiàn)利稅總額近5千萬元，產(chǎn)銷量在全國同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，以“電視塔”，“青竹”和“穗菱”等知名品牌為代表的系列產(chǎn)品暢銷全國并進入歐美及東南亞市場。
然而一段時間來，該企業(yè)面臨著如何實施信息化，讓分散式管理變成集中、實時管理，從而在根本上提升企業(yè)競爭力的問題。
面臨孤島
原來，該集團下屬的各個企業(yè)原來均有自己的系統(tǒng)，合并之初是獨立運行的，系統(tǒng)之間無法正常溝通，同樣造成新的信息堵塞，到了集團財務(wù)管理這一段后，弊端日漸增多。集團下屬的經(jīng)貿(mào)分公司目前還沒有進行財務(wù)信息化系統(tǒng)實施，全公司的計算機也沒有進行聯(lián)網(wǎng)管理。原來分散的企業(yè)物理上的合并沒有因為規(guī)模上的壯大而規(guī)范統(tǒng)一，反而形成了新的信息孤島與流程不暢問題，徒然增加不少成本。為了充分發(fā)揮重組后的集團公司管理優(yōu)勢，以利于企業(yè)快速獲得核心管理能力，特別是在財務(wù)、業(yè)務(wù)管理方面，集團領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過多次討論、研究后認(rèn)為集中式管理要比各分支機構(gòu)的分散管理優(yōu)勢大，集團總部可站在戰(zhàn)略高度，及時對整個集團及各分支機構(gòu)的財務(wù)、經(jīng)營狀況等信息進行了解，為集團在做出各種決策時及時提供大量的物流、資金流等信息，以提高集團的整體經(jīng)營利潤及資金利用效果。因此，基于集團公司決策層的管理思想，利用下屬機構(gòu)現(xiàn)有的計算機網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)全集團的財務(wù)、業(yè)務(wù)等信息的集中和實時管理，是珠江化工集團進行財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的根本目的。
明確目標(biāo)
為了利用原有的各公司的IT資源，同時消除集團內(nèi)部各分公司間的溝通滯障，珠江化工首先必須打破原來的分割束縛，重新布局。利用先進的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過對廣州珠江化工集團有限公司的財務(wù)、現(xiàn)金銀行、應(yīng)收應(yīng)付、工資、固定資產(chǎn)、財務(wù)分析、報表、采購、銷售、庫存、經(jīng)營分析、領(lǐng)導(dǎo)查詢等環(huán)節(jié)實施計算機網(wǎng)絡(luò)化管理；實現(xiàn)對集團的“物流”、“資金流”和“信息流”管理的高度自動化、系統(tǒng)化和網(wǎng)絡(luò)化。珠江化工在有了宏觀的信息化遠(yuǎn)景后，組成了一個新的內(nèi)部項目小組將需求細(xì)分和解析，為選擇信息化合作伙伴提供依據(jù)。
雖然，有了企業(yè)信息化的遠(yuǎn)景目標(biāo)，但要落到實處還是有些距離的。尤其是2001年的國內(nèi)管理軟件領(lǐng)域雖然非常熱鬧，但ERP經(jīng)過了近3年的狂熱炒作后已不乏浮出水面的失敗案例，這讓珠江化工不無擔(dān)憂。
為避免陷入“信息化”的泥淖，他們通過對自身翔實的調(diào)研，列出信息化項目所要達(dá)到的具體目標(biāo)，這包括：首先，在對該集團各分支機構(gòu)現(xiàn)有的計算機網(wǎng)絡(luò)運行環(huán)境不做大的調(diào)整的情況下，該項目要具有前瞻性、充分保證集團長久受益，以至今后開展電子商務(wù)的需要；該系統(tǒng)本身應(yīng)具有安全性、易用性，實用性等特點；并具有處理集團在財務(wù)、業(yè)務(wù)上可能出現(xiàn)海量數(shù)據(jù)的能力，能兼容集團各分支機構(gòu)現(xiàn)有的不同網(wǎng)絡(luò)平臺，同時具備軟件二次開發(fā)接口；最終實現(xiàn)集團財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，實時反映財務(wù)及業(yè)務(wù)信息，達(dá)到集團集中式管理的目標(biāo)。
有了具體的業(yè)務(wù)需求，珠江化工就踏上了尋找能達(dá)到如此目標(biāo)的解決方案之路。當(dāng)時，國內(nèi)外多家知名的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商提供了多個解決方案，金算盤公司因在管理軟件界搏殺10年、擁有大量行業(yè)用戶的經(jīng)驗，接到了中標(biāo)珠江化工拋出的繡球。其所提出了從面對應(yīng)用的公共業(yè)務(wù)對象抽象化，到技術(shù)底層的模型搭建和框架設(shè)計改變的雙線并進思路，并推出了對業(yè)界具有里程碑意義的VP平臺，大大降低了集團管理應(yīng)用的門檻。
金算盤在珠江方案中選用的是“Internet”版的“金算盤VPS/ERP”產(chǎn)品，該產(chǎn)品是一套基于Internet和電子商務(wù)平臺的現(xiàn)代企業(yè)管理整體解決方案，對全面解決珠化集團所提出的需求，并能充分保護該集團的此次投資能得到長久受益。但最打動企業(yè)高層的，還是金算盤總經(jīng)理楊春針對企業(yè)集團管理應(yīng)用所提出的“3C”理念，即管理大集權(quán)、數(shù)據(jù)大集中、應(yīng)用大集成，他主要是從三個圍度上詮釋了現(xiàn)代集團企業(yè)管理。首先，集團管理上要有大集權(quán)意識：通過金算盤集團資金管理、全面預(yù)算管理、集團采購等系統(tǒng)，建立高效、順暢的應(yīng)用平臺，實現(xiàn)對分子公司的集權(quán)管理與控制；在數(shù)據(jù)上實現(xiàn)大集中管理：通過金算盤純Internet架構(gòu)的集團財務(wù)管理軟件系統(tǒng)，可以對總部和分子公司的全部數(shù)據(jù)進行集中部署，從而達(dá)到對整個集團的物流、資金流和信息流進行實時操作和控制，同時，金算盤商業(yè)智能（BI）系統(tǒng)可以對集中后的海量數(shù)據(jù)進行實時分析；而在管理上和數(shù)據(jù)上的大集中，并不影響應(yīng)用方式的簡單化，因為，通過應(yīng)用大集成可以很好地滿足這一需求：通過金算盤portal門戶系統(tǒng)，依靠web服務(wù)，能實時地訪問不同地點、不同機構(gòu)或部門、不同應(yīng)用的信息系統(tǒng)，使集團財務(wù)與不同應(yīng)用系統(tǒng)有效整合，從而有效避免集團各成員單位之間或各應(yīng)用系統(tǒng)之間的“信息孤島”。
由于在實施該項目之前，金算盤在集團的配合下，對下屬各分支機構(gòu)的計算機網(wǎng)絡(luò)分布情況、硬件配置情況作一個詳細(xì)調(diào)查、摸底，以便提高集團該項目的實施效果。集團信息部門與金算盤技術(shù)支持部門積極交流，加快了集團下屬各分支機構(gòu)現(xiàn)有軟件數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到金算盤公司軟件的進度。經(jīng)過三個月的運行，可以說集團的財務(wù)信息化系統(tǒng)實施已取得初步成功，此時可完全脫離手工，進入正式運行。
造就雙贏
這一信息化案例的成功，雖然證明了金算盤的產(chǎn)品實力與實施能力，但珠江化工領(lǐng)導(dǎo)在選型時，以關(guān)注產(chǎn)品的應(yīng)用與服務(wù)為惟一導(dǎo)向，而不以廠商與產(chǎn)品的“名氣”為轉(zhuǎn)移的正確指導(dǎo)思想，對最終的“雙贏”顯然也起到了至關(guān)重要的作用。
該套系統(tǒng)使用2年以來，一直很好的滿足了珠江化工集團的財務(wù)、業(yè)務(wù)集中管理功能。目前，集團業(yè)務(wù)比以前增加了數(shù)倍，但系統(tǒng)良好的穩(wěn)定性、可擴展性為集團業(yè)務(wù)的實時變化提供了空間。隨著VPS/ERP系統(tǒng)的升級應(yīng)用，還將幫助珠江化工集團優(yōu)化內(nèi)部資源、理順物流成本、降低企業(yè)溝通成本，實現(xiàn)高效、實用、靈活、自動的集團管理流程。
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