“上ERP找死，不上ERP等死”，這是業(yè)界對于ERP最根本評論。在過去或許提起ERP，無論是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，還是企業(yè)的CIO，都是非常頭疼的事情。太多的失敗案例、太多的風(fēng)險，讓企業(yè)甚至對于ERP產(chǎn)生了動搖與懷疑。

　　回顧ERP的發(fā)展史，早在上個世紀(jì)就已經(jīng)被提出，最早的MRP‖的提出，提升了國內(nèi)企業(yè)特別是制造業(yè)的發(fā)展水平。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，MRP2升級到了ERP，雖然在功能和管理理念上增多了，但相應(yīng)的失敗風(fēng)險也在增加，這些失敗的案例讓企業(yè)對于ERP“聞風(fēng)喪膽”。

　　在這些失敗的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，失敗的原因有很多，有選型失敗、也有選擇不良好的咨詢公司而失敗的，同樣還有在后期的服務(wù)方面失敗的，總結(jié)了一堆失敗的因素，但往往是在ERP項目前期，這些前期的準(zhǔn)備工作并沒有做好。

　　當(dāng)前，我們企業(yè)部署ERP項目是為了解決企業(yè)管理、生產(chǎn)、競爭力的有力工具，但ERP項目運用不當(dāng)，會讓企業(yè)蒙受巨大的損失。對于ERP項目來講，所要的投資并不是小數(shù)目，因此，每家企業(yè)在部署ERP時，出發(fā)點是好的，但都會存在很大的風(fēng)險。在互聯(lián)網(wǎng)以及各種書籍中有關(guān)于ERP失敗的案例屬不勝屬，當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者CIO在看到這些案例時，無不在考慮未來我們企業(yè)自身是否會走過去企業(yè)的彎路？這些問題久久困惑著CIO。對于一個經(jīng)驗十足的CIO來講，或許ERP項目的實施已經(jīng)非常“輕車路熟”，但對于入行不久或者經(jīng)驗不足的CIO來講，則特別需要注意。

　　筆者從采訪的的CIO中了解到，部署ERP其實涉及到很多方面，每一個環(huán)節(jié)出錯都會影響到整個ERP項目，甚至?xí)鹗〉男?yīng)。據(jù)某游戲公司的CIO介紹，現(xiàn)在部署ERP，首先要調(diào)研，對整個企業(yè)的需求要有一個總體的了解。當(dāng)對于企業(yè)的信息需求有一個總體調(diào)研以后，下一步的工作就是明確ERP項目的目標(biāo)。

　　我們知道做任何事情都需要有一個目標(biāo)，沿著目標(biāo)的建設(shè)逐步開展工作。做ERP項目也是同樣的道理，在ERP項目調(diào)研之后，就要明確我們做項目要達成怎樣的目標(biāo)。然后圍繞著目標(biāo)來開展工作。在企業(yè)中，信息化被之為“沒完沒了”的工作，只要企業(yè)不倒閉，信息化就不會停止。如果沒有一個目標(biāo)，那么我們的信息化工作將無法幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，同理而言，ERP項目作為信息化化項目的 “一份子”，如果不確定目標(biāo)？將會無法確定ERP的開始、結(jié)果、好與壞，同時也會使整個項目變得亂糟遭，導(dǎo)致了未來ERP出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象。

　　如何設(shè)置ERP項目目標(biāo)

　　眾所周知，不管做什么事情都要有一個明確量化的目標(biāo)。如果沒有這樣一個綜合目標(biāo)，實際工作中必將出現(xiàn)很大的盲目性和隨意性，勢必嚴(yán)重影響工作質(zhì)量和工作效果。在ERP應(yīng)用領(lǐng)域也同樣如此。

　　資料顯示，ERP目標(biāo)的定義，實際上應(yīng)該是需求的確定。應(yīng)該明確為什么要實施ERP，先調(diào)研本公司的需求，了解存在什么問題，確定這些問題是不是ERP能夠解決的，實施ERP是為了規(guī)范當(dāng)前的管理還是需要采用更先進的管理理念？

　　這樣雖然量化不出“它能讓資金周轉(zhuǎn)縮短幾天、庫存降低多少、效率提升多少”等具體目標(biāo)，但可以確定實施ERP的主要目的是什么？實施ERP是要解決什么問題，進而提出要解決這些問題的需求，需要ERP軟件提供什么樣的管理功能。也就是明確了需求，需求實現(xiàn)了，其它方面也就相應(yīng)提高了制定并實現(xiàn)明確量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)，難度確實很大。完成這項工作，首先是企業(yè)要增強自身主體意識；其次是開展專業(yè)知識培訓(xùn)；第三是著力推動業(yè)務(wù)模式重組；第四是借助“外腦”。

　　作為CIO，主要起到對于ERP目標(biāo)的總體管控方面，要了解各部門的需求，了解他們要實現(xiàn)什么樣的業(yè)務(wù)。當(dāng)信息系統(tǒng)有與各部門的業(yè)務(wù)發(fā)生“沖突”的時候，CIO作為整個項目的主要負(fù)責(zé)人，要調(diào)節(jié)、平衡雙方各自的業(yè)務(wù)需求。當(dāng)一個項目被立項以后，一定要準(zhǔn)確的明確需求和目標(biāo)，最好梳理并建立良好的流程，為未來ERP成功上線以及深化應(yīng)用打下良好的基礎(chǔ)。

　　衡量ERP目標(biāo)指標(biāo)

　　建立ERP目標(biāo)應(yīng)從不同的角度、維度來考慮，不能緊緊的業(yè)務(wù)本身出發(fā)，如果只為了滿足業(yè)務(wù)的需求，而不結(jié)合實際產(chǎn)品、服務(wù)等方面的需求，最終會導(dǎo)致企業(yè)的成本無限的增加，一旦成本高于過去以往的成本，那么，部署ERP不如不部署，整個信息化進程將會面臨失敗。衡量ERP項目的目標(biāo)，主要有以下幾個方面。

　　1、信息系統(tǒng)性能目標(biāo)

　　當(dāng)企業(yè)在部署ERP時，除了考慮業(yè)務(wù)的問題以外，以于我們系統(tǒng)本身是否能承受？在硬件方面，現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展，只需要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于信息化的投入程度，在軟件方面則更多的體現(xiàn)在軟件產(chǎn)品本身是否符合企業(yè)的特性。業(yè)界，雖然很多的服務(wù)商把提供的系統(tǒng)已經(jīng)成熟，但更多是通用版，基本的功能都有，但企業(yè)的個性化很難體現(xiàn)出，因此，在ERP立項以后，CIO要了解到在通用版的ERP系統(tǒng)之上，哪些還需要個性化的功能以及臨時應(yīng)對業(yè)務(wù)變化的功能。

　　2、效益目標(biāo)

　　經(jīng)濟效益的增長是實施ERP項目的根本目的，即使企業(yè)投資決策的出發(fā)點，也是落腳點，體現(xiàn)在利潤凈增額、銷售增長率、新產(chǎn)品產(chǎn)值 增長率和利潤提高率等方面。在效益方面，因為系統(tǒng)本身不可能產(chǎn)生直接效益，因此，更多的是產(chǎn)生間接的效益，而這個效益目前來講，難以量化。因此，CIO在效益在ERP項目中需要做好信息系統(tǒng)的評估以及所產(chǎn)生的價值。

　　3、幫助業(yè)務(wù)改善水平的目標(biāo)

　　我們剛才講道，ERP最終是幫助企業(yè)業(yè)務(wù)提高管理水平，而這個管理水平又如何衡量，需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層做出決策。從CIO的角度來看，ERP最終還是要解決業(yè)務(wù)部門的各個問題的，只有讓業(yè)務(wù)部門滿意了、認(rèn)可了，才能認(rèn)可ERP存在的價值。前期在建立項目目標(biāo)時，CIO就需要和每個部門的領(lǐng)導(dǎo)、主管準(zhǔn)確無誤的溝通清楚，需要什么的功能與需求，盡可能在現(xiàn)有的系統(tǒng)的基礎(chǔ)上幫助各部門主管解決實際工作中的問題。只有業(yè)務(wù)部門自身認(rèn)可了系統(tǒng)的價值，幫助業(yè)務(wù)部門提高了業(yè)務(wù)的管理水平，那么，ERP的項目目標(biāo)立的才有意義，有價值。

　　4、信息部門或者軟件公司實施能力的目標(biāo)

　　ERP項目的成功不是IT部門牽頭就能成功的,需要全員的參與、執(zhí)行。但我們忽略了一個重要的方面，那就是確定實施公司的目標(biāo)。一個好的實施公司可以幫助企業(yè)及CIO建立良好的管理制度，同時，也會在實施的過程當(dāng)中給出更加科學(xué)、規(guī)范化的管理準(zhǔn)則，幫助ERP項目上線的成功，而一般化的實施公司則會影響整個ERP項目的成敗。因此，在企業(yè)與服務(wù)商、實施商合作的時候，CIO不妨給企業(yè)的實施公司設(shè)定目標(biāo)，讓實施公司共同幫助企業(yè)ERP上線。