對于CIO來說，什么是最頭痛的問題？最大的考驗來自于哪里？筆者認為，能否及時發(fā)現(xiàn)和解決ERP項目中出現(xiàn)的問題，是CIO在ERP項目實施中致命的考驗。因為當ERP項目半路拋錨時，如果沒有有效的方法干預，將ERP項目拉回正軌的機會將與日俱減；而接下來的問題將會成倍增長，項目組成員的表現(xiàn)也會惡化，錯誤也會一犯再犯。

　　筆者結(jié)合參與的ERP項目，對ERP項目中使CIO感到頭痛的癥狀與問題進行分析，因為CIO能不能將癥狀與問題的起因區(qū)分開來尤為重要。這里與大家分享解決這些癥狀的措施和方法。

　　①上線時間一拖再拖

　　ERP項目上線的最后期限總是一延再延，最后預算超支、老板不滿、團隊人心渙散，是很多CIO都可能遇到的實施問題。原因各式各樣，有的是軟件功能無法滿足公司需求，不停的開發(fā)、修改浪費了大量時間和資金；有的是公司內(nèi)部溝通不力，業(yè)務部門的人不配合，使ERP項目遲遲無法推進；還有就是項目組骨干辭職，再或者實施計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務流程復雜等等。

　　當然，作為主要負責人，我也可以下一道死命令，要求ERP項目上線必須趕在最后期限內(nèi)完成，但是這無異于自欺欺人。然而，不能遵循項目的進度安排或者不斷地將項目延期，都將會導致項目團隊成員的行為變得非常糟糕。

　　作為CIO首先要分清楚這些問題是貫穿于整個項目，還是僅僅局限于項目早期的幾個階段。我的解決方法是將可交付成果分解開來，要求項目團隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。對于風險較高的項目來說，這個時間可以設得更短一些。對可交付成果進行管理使得ERP項目監(jiān)管變得更加容易，同時也能在不斷交付的成果上對風險進行管理。

　　②需求不斷改變

　　第二個讓我作為CIO非常頭痛的考驗是：即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會導致ERP項目需求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的業(yè)務需求被提出；原先的需求調(diào)研考慮不周；業(yè)務的流程改弦更換等，而且新涌現(xiàn)的軟件技術通常也會帶來更多的需求變化。

　　需求不斷發(fā)生變化，這對任何ERP項目來說都是不可避免的狀況。其背后的動機是為了讓業(yè)務流程更順暢和用戶操作更方便。然而，ERP項目周詳?shù)男枨笥媱澥墙⒃陧椖空{(diào)研的基礎之上，且該調(diào)研所確立的需求是建立在具體的業(yè)務要求之上。項目需求的改變會影響到項目進度及項目成本，因此上線實施計劃也需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期。

　　項目需求出現(xiàn)大變動，新增加了大量功能往往會直接導致項目延期。這個時候，特別是在項目后期增加需求往往會使項目進度變得更糟糕。剛剛面臨這個問題的時候，我也沒有很好的應對辦法，加班趕進度成為了最常用的措施。但這措施讓整個項目組差點處于崩潰狀態(tài)，整個項目組成員忙于四處救火。

　　經(jīng)過幾次痛苦的經(jīng)歷后，我們改變了做法。作為CIO一定要搞清楚，是需求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補充和完善，抑或是被其他需求所取代，還是說一直保持穩(wěn)定沒有變過。如果某部門一直在改變需求，那就要懷疑他們是否真的知道自己要的需求是什么。需求不明確這種癥狀是ERP項目出現(xiàn)問題的前期征兆，它預示著在項目預備階段就有可能蘊藏著深層次的矛盾和問題。

　　在后來的ERP項目實施中，我們明確了變更需求的流程，以及何時需要應用這程。這樣的流程可以讓相關方了解，未來的需求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目需求。在需求發(fā)生改變之初，讓需求變更提出方了解它將對成本、利益和ERP項目本身造成的影響。用戶或利益相關者可以在這些事實的基礎上做出是否更改需求的決策。

　　需求變更往往會導致項目范圍的變動而影響項目進度，因此在項目管理過程中我們對變更的管理形成一套完善的管理，分析和控制機制，成立需求變更控制小組專門針對變更進行分析，調(diào)查和處理。

　　③項目進度停滯不前

　　當我作為CIO第一次聽到ERP項目已經(jīng)完成了80%，覺得異常興奮和開心。我已經(jīng)做好了在定期的進度報告和進度會議上予以匯報的準備。然而，這個時候，我碰到了第三個頭痛的考驗，就是進度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下 20%有多復雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。

　　事實上，許多ERP項目都可能會滯留在這個階段。當項目進度在快要結(jié)束前的期間內(nèi)停滯不前時，我們就需要深挖其中的原因了。另一個預警信號是，項目進度突然驟減。例如，某個項目正以每周完成10%的速度前進，而突然間你發(fā)現(xiàn)進度降到了1%或2%.這個時候項目小組也許才剛剛開始認真研究真正的項目需求。

　　當項目進度走下坡路的時候，可能是由于新的項目需求所導致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望；當項目進度走下坡路的時候，可能是由于新的項目需求所導致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望，會對進度報告進行一些修飾。所以問題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。

　　我們的解決方法是必須借助項目救助方案。當ERP項目正處于停滯不前或者下滑狀態(tài)時，項目救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應對措施。

　　④人際紛爭四起

　　在實施ERP項目的過程中，人際關系問題不可避免發(fā)生。這也是CIO的一個頭痛的考驗。ERP項目跟其它項目最大的不同就是人的因素對項目影響很大。對人際關系處理不當，會導致有員工辭職、員工間合作不愉快、士氣低下，出現(xiàn)爭權(quán)奪利、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。

　　在ERP項目出現(xiàn)人際關系問題是警示我們應該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面，包括質(zhì)量不過關及貽誤最終期限等。人際關系處理不當會在項目實施過程中的產(chǎn)生協(xié)作不利，這往往是拖住項目工期的軟繩索。人際關系問題擺在桌面上有點說不清道不明，實際上卻極富韌性。不僅拖住了工期，甚至阻礙了進程，是項目進度的有力殺手。

　　人際關系根本上都可歸結(jié)為組織協(xié)作問題。業(yè)務部門不配合項目工作，陽奉陰違，甚至故意掣肘，這是典型的組織協(xié)同問題，基本解法就是溝通。通過溝通清除錯誤和模糊的認識，排除組織、文化、心理和行為習慣上的障礙，教會大家配合ERP項目協(xié)同工作的方法，激發(fā)大家協(xié)同創(chuàng)造成果，從根本上解開了拖住ERP項目進程的軟繩索。

　　⑤頻繁的質(zhì)量問題

　　質(zhì)量問題在ERP項目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因為現(xiàn)在還尚未實現(xiàn)正常運作的成果可在日后另行實現(xiàn)。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。項目實施中的質(zhì)量問題頻繁發(fā)生也是CIO非常頭痛的考驗之一。

　　項目進度和質(zhì)量是我們在ERP項目中考慮的兩個重要因素，在我公司ERP項目中，由于項目本身進度緊張，往往在項目進行過程中忽略了對項目各階段產(chǎn)出物的質(zhì)量的評審和回顧。導致到項目后期測試和試運行的時候問題全部暴露出來，而這時候引起的缺陷往往會耗費到前期評審的5-20倍的工作量來進行彌補。

　　所以，我們改良后的做法是在ERP項目中注重項目各階段的質(zhì)量評審和回顧工作，提早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，避免項目后期大量返工。

　　⑥缺乏項目報告工具

　　最后，作為CIO還有一個頭痛的考驗就是，我們在ERP項目中常常聽到這種言論：“別把時間浪費在什么進度報告上了，實實在在地干活才是最重要的。”這種言論背后的觀點聽起來都是非常正確的。然而，由于缺乏有效的ERP項目報告工具，在那些沒有向ERP項目團隊進行過匯報或溝通的領域內(nèi)，鐵定會出現(xiàn)問題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問題，也許能夠?qū)⑵淇朔?。但是，缺乏報告工具通常意味著這些征兆將被忽視，直到問題出現(xiàn)時已經(jīng)太遲了。

　　我們在項目中得到的一個重要經(jīng)驗就是，ERP項目實施細節(jié)也許有所不同，然而項目出現(xiàn)磕磕絆絆、停滯不前，甚至完全短路的原因卻是一致的。找出那些預示著問題的征兆，那么解決方案也就唾手可得了。這也就是為什么一個準確、及時的“診斷”報告是項目成功復蘇還是走向深淵之間的區(qū)別所在。診斷包括與管理層和團隊成員進行面談，以及對所有文件，包括進度安排、資源、業(yè)務和市場要求等進行深入而全面的分析。

　　考驗CIO的問題有千千萬萬，發(fā)現(xiàn)ERP項目中出現(xiàn)的問題的具體癥狀和進行觀察，是進行ERP項目解救及干預的前提。最重要的一步就是找出事實并盡快把事實擺到桌面上。一旦發(fā)現(xiàn)了核心問題，就可以實施補救措施。只有了解潛在問題的根源，CIO才有可能扭轉(zhuǎn)ERP項目的不利局面。