今年以來，工商銀行江西贛州分行積極應(yīng)對經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境變化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，不斷推進(jìn)各種機(jī)制改革，進(jìn)一步激發(fā)全行經(jīng)營活力，全行各項(xiàng)工作持續(xù)、健康、快速地運(yùn)行在良性發(fā)展的軌道，上半年各項(xiàng)存款比年初增加28.8億元，各項(xiàng)貸款比年初增加13.5億元, 實(shí)現(xiàn)撥備后利潤1.81億元，列全省工行系統(tǒng)排名第二。

　　一、完善以市場為中心的營銷機(jī)制。一是成立重點(diǎn)項(xiàng)目（客戶）營銷小組。對每一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目（客戶）組建市分行級營銷小組，由分行領(lǐng)導(dǎo)為首席客戶經(jīng)理，相關(guān)支行和部門負(fù)責(zé)人組成客戶經(jīng)理組，針對不同項(xiàng)目類型客戶的不同需求，制定個(gè)性化服務(wù)方案和營銷策略，提升營銷服務(wù)層次。二是建立聯(lián)動營銷工作機(jī)制。按照“相互滲透、相互作用、分工協(xié)作”的原則，實(shí)行公司業(yè)務(wù)、個(gè)人金融業(yè)務(wù)與電子銀行業(yè)務(wù)的聯(lián)動營銷，為客戶提供涵蓋資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)等全方位金融服務(wù)，促進(jìn)全行業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)運(yùn)作和可持續(xù)發(fā)展。

　　二、完善以效益為中心的績效考核機(jī)制。一是制定《2009年支行經(jīng)營績效考核辦法》，重點(diǎn)突出增量指標(biāo)考核，實(shí)行按績計(jì)價(jià)、按月考核、每月兌現(xiàn)，充分調(diào)動全行業(yè)務(wù)營銷的積極性和主動性。二是出臺《支行行長（分理處主任）經(jīng)營目標(biāo)綜合考評辦法》，合理設(shè)定考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化對經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、創(chuàng)新發(fā)展的激勵(lì)和引導(dǎo)，培育和提升核心競爭力。三是根據(jù)形勢的變化和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，適時(shí)適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地發(fā)揮績效考核的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

　　三、完善以效率為目標(biāo)的集約化經(jīng)營管理機(jī)制。一是深化縣（市）支行扁平化管理，改變原有的分級傳導(dǎo)的經(jīng)營模式，由原來的“市分行—支行--分理處”三級，改為“市分行—支行（分理處）”兩級經(jīng)營架構(gòu)模式，減少中間環(huán)節(jié)，提高管理效率。二是將原來分屬于城區(qū)各支行的5個(gè)分理處收回由市分行直接管理，指定個(gè)人金融部作為管理部門，增強(qiáng)市分行機(jī)關(guān)對網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營的管理水平，提高網(wǎng)點(diǎn)的直接經(jīng)營能力。三是穩(wěn)步推進(jìn)業(yè)務(wù)集中改革，從優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、管理流程入手，加快前后臺業(yè)務(wù)分離，減輕網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)人員工作壓力，進(jìn)一步提高后臺集約化程度和業(yè)務(wù)處理效率。

　　四、完善以客戶為中心的服務(wù)機(jī)制。一是推行市分行機(jī)關(guān)部門服務(wù)承諾制，進(jìn)一步改進(jìn)機(jī)關(guān)工作作風(fēng)，提高辦事效能，切實(shí)構(gòu)建“上級為下級、二線為一線、機(jī)關(guān)為基層、全行為客戶服務(wù)”的大服務(wù)格局。二是實(shí)行“投訴回訪”制度，提高客戶滿意度。建立有求助必處理，有投訴必道歉，有問題必整改的快速響應(yīng)機(jī)制，對每一件投訴的處理結(jié)果進(jìn)行跟蹤，盡量從源頭徹底解決客戶問題，確�？蛻魧Ω黝悊栴}處理的滿意度為100%。