“從今往后，現(xiàn)金由公司統(tǒng)一管理，子公司不再有投融資權(quán)�！�2001年在中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中鋁）的一次重要會(huì)議上，中鋁CFO陳基華話音未落，馬上就有人質(zhì)問(wèn)：“我拿到的貸款能在基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上下浮五個(gè)百分點(diǎn)，你行嗎？”
一下子，幾十雙眼睛都聚焦在陳基華的身上。
“我要是拿的貸款利率比你高，這個(gè)位置你來(lái)做！”當(dāng)然，這個(gè)位置還是由陳基華坐了下來(lái)。作為CFO，陳基華比誰(shuí)都清楚，既然代表中鋁跟銀行總行談，拿的利率一定比子公司拿的低。
2001年，中鋁上市在即。為吸引美國(guó)投資者，公司必須按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制訂企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，首當(dāng)其沖的就是建立集中化的財(cái)務(wù)管理體系。
邊上市，邊集中，經(jīng)過(guò)幾年的艱難整合，陳基華可以驕傲地宣稱，中鋁已經(jīng)成功建立起收支兩條線、非常清晰可控的財(cái)務(wù)集中控制體系�！艾F(xiàn)在，我可以把貴州子公司的錢用卡一劃，錢就跑到北京了，貴州公司根本不知道，也不需要知道�！弊诒本┛偛康霓k公室里，陳基華可以實(shí)時(shí)看到公司所有的信息，包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心的生產(chǎn)進(jìn)度、營(yíng)銷中心的銷售收入、投資中心的投資項(xiàng)目等等，甚至他還可以清晰地看到企業(yè)的血液—現(xiàn)金流是如何流進(jìn)流出的。
削藩
2001年，初入中鋁的陳基華在了解了公司以前的管理模式后，深感自己這個(gè)CFO責(zé)任重大——要將分散在全國(guó)各地?cái)?shù)十個(gè)子公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)收繳中鋁北京，這無(wú)異于虎口拔牙。
“如果財(cái)務(wù)管理改革不進(jìn)行，很難想像其他的改革能否進(jìn)行下去�！笨战档街袊�(guó)鋁業(yè)后，陳基華的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就一刻也沒(méi)有離開(kāi)“集中”與“統(tǒng)一”。然而，讓集團(tuán)上上下下所有人都要知道并接受這個(gè)理念談何容易，尤其是讓各子公司在自有財(cái)務(wù)控制權(quán)體制下的既得利益者放棄權(quán)力，更是“知易行難”，熬過(guò)來(lái)的陳基華回首財(cái)務(wù)集中化之路坦言，“跨不過(guò)這個(gè)坎，就無(wú)法發(fā)展。”
當(dāng)時(shí)，像中鋁這樣的國(guó)有企業(yè)都面臨著兩個(gè)困難，一是如何使中國(guó)公司成為一個(gè)地地道道的、符合資本市場(chǎng)規(guī)則的公司，這絕不是設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)就能解決的。二是上市以后，如何將上市過(guò)程中向投資人做出的承諾、計(jì)劃、戰(zhàn)略付儲(chǔ)實(shí)施。
“中鋁業(yè)務(wù)的整合是以財(cái)務(wù)為依托的整合，而且進(jìn)行業(yè)務(wù)整合是建立在財(cái)務(wù)管理整合的基礎(chǔ)之上，這樣才是有控制力而非浮在表面的人事整合，這種整合才會(huì)有績(jī)效�！标惢A介紹，“另外是要按業(yè)務(wù)規(guī)矩來(lái)辦事，是流程系統(tǒng)的管理，而不是看對(duì)方是否與自己關(guān)系好，遇到困難時(shí)通過(guò)系統(tǒng)和目標(biāo)來(lái)調(diào)節(jié)，而非人治�！�
集團(tuán)式企業(yè)的控制權(quán)，尤其是財(cái)務(wù)集中控制一直以來(lái)都是管理者頭疼的事情，按照上市公司的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)改造，中鋁存在兩個(gè)層面的問(wèn)題，一是公司上下如何認(rèn)識(shí)這一問(wèn)題，另一個(gè)是如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革。
一般涉及體制方面的改革，必須從上而下，不可以從下到上，漸進(jìn)式改革必須是最高管理當(dāng)局推動(dòng)。財(cái)務(wù)拉動(dòng)企業(yè)整合，當(dāng)然更離不開(kāi)一把手的支持。
“公司領(lǐng)導(dǎo)非常支持這一工作。作為公司法定決策人的CEO，責(zé)任重大，意圖就是要把中鋁變成一個(gè)真正的公司，我們就必須去執(zhí)行。”另外就是管理層面，“中國(guó)鋁業(yè)從出現(xiàn)、組建、注冊(cè)到上市，事實(shí)上管理團(tuán)隊(duì)是有不同利益主體的，我們的整合方案不是代表個(gè)人利益，而是整個(gè)決策層的意志和公司的最高利益�！标惢A堅(jiān)持認(rèn)為，假如說(shuō)這個(gè)做法不符合公司的利益，那么這種做法就很難推行，總公司也會(huì)被架空。整個(gè)北京總部，如果連投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)都沒(méi)有，就不能稱其為總部了。
在整合過(guò)程中，CFO最重要的功能應(yīng)該是總部跟下面的溝通。雖然管理層都清楚要財(cái)務(wù)整合，但是CFO要引導(dǎo)著大家走，例如說(shuō)陳基華對(duì)分公司經(jīng)理明確：過(guò)去分公司是法定資產(chǎn)人，可以管理財(cái)務(wù)，但現(xiàn)在行不通，分公司只是總公司的一部分，沒(méi)有資產(chǎn)所有權(quán)，分公司只負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。當(dāng)然首先要明確，企業(yè)的職能是生產(chǎn)出好的產(chǎn)品、控制成本、維護(hù)公司運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。
過(guò)去分公司還要負(fù)責(zé)項(xiàng)目規(guī)劃，現(xiàn)在權(quán)力上收，分公司經(jīng)理只需提建議，最后總部再通過(guò)績(jī)效管理的方式讓分公司經(jīng)理重新找到一個(gè)定位。而公司所有的財(cái)權(quán)都由CFO控制，那么CFO無(wú)疑就會(huì)成為一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，而財(cái)務(wù)集中制的改革又是一劑猛藥，這就需要CFO取得上下兩方面的信任。
“CFO所干所想的，必須是董事長(zhǎng)所干所想的，假如董事長(zhǎng)不這樣想，那就不可能推行財(cái)務(wù)整合，CFO只不過(guò)是幫助、協(xié)助首席執(zhí)行官完成這一整合�！标惢A說(shuō)，“其次，在某個(gè)階段，這算是猛藥。猛藥雖有壞處，但我的看法是在看壞處的同時(shí)要看到得到的好處，一定要兩利取其大，兩害取其輕，關(guān)鍵是如何權(quán)衡得失�！�
平亂
“改革中的阻力當(dāng)然會(huì)有，但是我認(rèn)為最重要的是要先把職能定位說(shuō)清楚。很多企業(yè)出了問(wèn)題就是不知自己要做什么，角色定位不清絕對(duì)是核心問(wèn)題，忘記了自己是誰(shuí)�！标惢A很樂(lè)于分享自上而下推動(dòng)改革財(cái)務(wù)集中管理制度的經(jīng)驗(yàn)，“比如審計(jì)，合格的東西就應(yīng)該蓋章，不合格的東西就不能蓋章，但如果出現(xiàn)問(wèn)題，絕對(duì)是他忘記了自己的角色，濫用職權(quán)�！�
公司第一次開(kāi)會(huì)，陳基華表態(tài)，管理體制決定了公司的管理方式，分公司是總公司的一部分，那就必須將財(cái)權(quán)收歸總公司�！昂芏喾止居龅竭@個(gè)情況就問(wèn)到如果沒(méi)有財(cái)務(wù)權(quán)，那中鋁還是公司嗎？這個(gè)時(shí)候必須明確：分公司不是個(gè)人的，CFO代表總公司在整合，分公司就沒(méi)有資格管財(cái)務(wù)了�！标惢A拋出一個(gè)無(wú)可違背的大前提。
當(dāng)時(shí)，中鋁旗下一些子公司的領(lǐng)導(dǎo)人都很不樂(lè)意交出財(cái)務(wù)控制權(quán)，總是在問(wèn)這些錢“他們”拿去會(huì)干什么。陳基華就對(duì)分公司的經(jīng)理說(shuō)，“這錢既不跟你們姓，也不跟我姓陳，它姓中鋁。我作為中鋁的CFO，代表公司管理這個(gè)錢。至于這個(gè)錢干什么，不是你所關(guān)心的問(wèn)題。你的任務(wù)就是生產(chǎn)多少產(chǎn)品，降低多少成本……”
傳統(tǒng)體制根深蒂固，要一下子連根拔掉，陳基華一開(kāi)始就嗅到了“火藥味”。沖突，是面對(duì)面的，用“激烈”來(lái)形容也不為過(guò)。
在推行改革之初，一些“封疆大吏”也有抵觸，比較簡(jiǎn)單的例子就是說(shuō)大家相互看，如果一個(gè)公司出了問(wèn)題，大家都在看CFO如何處理，而此時(shí)陳基華所做的每一個(gè)處理動(dòng)作和決策過(guò)程，都會(huì)昭示著改革下一步的動(dòng)向以及領(lǐng)導(dǎo)推行改革的決心，如果一著不慎，財(cái)務(wù)集中改革都有可能無(wú)法推進(jìn)。
“第一財(cái)務(wù)必須統(tǒng)一，第二，你要給分公司管理層一個(gè)明確的信號(hào)，必須經(jīng)歷財(cái)務(wù)整合。這里頭一定要有一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，在處理這件事情的時(shí)候，如果分公司認(rèn)為可以有例外，那么就徹底完了�！�
推行財(cái)務(wù)整合中，一個(gè)分公司經(jīng)理始終消極回避，拒不執(zhí)行中鋁北京的財(cái)務(wù)改革制度，陳基華電話通知他的副手：“這件事情必須在今天下午三點(diǎn)半之前搞定，如果不執(zhí)行，你肯定過(guò)不去這道坎。”對(duì)方問(wèn)：怎么叫我肯定過(guò)不去呢？陳基華斬釘截鐵地表示：“要么我走，要么你走�！�
最后的結(jié)果顯而易見(jiàn)，對(duì)方通過(guò)其他渠道了解到陳基華推行財(cái)務(wù)變革的決心以后，不得不執(zhí)行新制度。這一次沖突從側(cè)面向各封疆大吏昭示了CEO和CFO推行財(cái)務(wù)集中制的決心，從而加速了變革進(jìn)程。
陳基華認(rèn)為解決障礙的方式主要有兩個(gè)，“第一，一定要確保你所做的事情是正確的；第二，必須有非常堅(jiān)定的信念，沒(méi)有任何余地去做，而且你要講究方法，這種事情在兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)之間、特別是兩個(gè)高層管理者之間如何協(xié)調(diào)一致特別重要�！�
晉階
財(cái)務(wù)集中管理的整合對(duì)于中鋁不僅僅是工作流程方面的改變，更重要的是所有員工確立了一個(gè)觀點(diǎn)：應(yīng)當(dāng)有財(cái)務(wù)管理的新規(guī)矩，應(yīng)當(dāng)意識(shí)到企業(yè)要注重公司效益，應(yīng)當(dāng)注重公司的價(jià)值，應(yīng)當(dāng)意識(shí)到財(cái)務(wù)管理極其重要。中鋁經(jīng)歷了兩年的整合，員工基本能在大方向上認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)是如此重要，這是公司最大的一個(gè)改變。
過(guò)去全員認(rèn)為生產(chǎn)第一、營(yíng)銷為王、能賺錢的是老大，現(xiàn)在在中國(guó)鋁業(yè)公司內(nèi)部任何人都會(huì)說(shuō)：“你算賬了沒(méi)有？你有預(yù)算嗎？這是否符合公司的年度預(yù)算？這個(gè)是否符合財(cái)務(wù)管理方法呢？有沒(méi)有漏洞，有沒(méi)有內(nèi)控的問(wèn)題？”所有這些都是在財(cái)務(wù)新體制下建立的。即使中鋁CEO在講話的時(shí)候也會(huì)說(shuō)：財(cái)務(wù)是核心、營(yíng)銷是龍頭、生產(chǎn)是基礎(chǔ)、科技是動(dòng)力。新的財(cái)務(wù)集中制度現(xiàn)在已深入人心。
然而，財(cái)務(wù)整合后權(quán)力上收，同時(shí)意味著將需要一套更科學(xué)、嚴(yán)格的考核激勵(lì)制度�！翱�(jī)效考核只需要看三點(diǎn)：第一是明確的職能分配，第二是嚴(yán)格的預(yù)算管理和控制，第三就是科學(xué)的考核體系�！� 陳基華認(rèn)為。其中，第一句話就是講職能定位，這是預(yù)算管理和績(jī)效考核的前提，CFO先得告訴大家你要讓大家做什么，先把規(guī)矩說(shuō)清楚，然后再把人員的定位說(shuō)清楚：工作內(nèi)容、資源支持、評(píng)價(jià)考核與激勵(lì)懲罰。財(cái)務(wù)是一個(gè)工具，把這三方面串起來(lái)。機(jī)器就可以運(yùn)轉(zhuǎn)自如。
這其中，最重要的就是績(jī)效評(píng)價(jià)管理。職能部門的運(yùn)轉(zhuǎn)需要多個(gè)部門協(xié)調(diào)，而財(cái)務(wù)則是貫穿其中的一條主線。投資是出口，只負(fù)責(zé)在哪里花多少錢，有哪幾個(gè)項(xiàng)目；營(yíng)銷是入口，負(fù)責(zé)把產(chǎn)品換成錢，要有一個(gè)準(zhǔn)確的衡量方案，讓每個(gè)人知道他們?cè)谧鍪裁�，還有就是準(zhǔn)確的預(yù)算體系。
預(yù)算過(guò)程中陳基華強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流的控制。預(yù)算不控制現(xiàn)金流，就很難進(jìn)行下去，如果預(yù)算只支出100元，但現(xiàn)金仍可流出150元，照支無(wú)妨，則失去了預(yù)算管理的意義。很多企業(yè)有預(yù)算，卻不限制現(xiàn)金流，起不到管控作用。
無(wú)畏者有為，在財(cái)務(wù)改革的推動(dòng)下，整個(gè)公司的體制也理順了。有人說(shuō)，中鋁的財(cái)務(wù)是從幕后走到了前臺(tái)，陳基華并不完全贊同，他認(rèn)為，財(cái)務(wù)還是在幕后，只不過(guò)是真正地執(zhí)行了公司的戰(zhàn)略，代表公司去跟每一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位打交道�！耙郧案鞣止局苯痈I(lǐng)導(dǎo)打交道，現(xiàn)在是財(cái)務(wù)‘看著’每個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)槿甑娜蝿?wù)、成本、控制指標(biāo)、分解指標(biāo)都在財(cái)務(wù)這里，所有的運(yùn)營(yíng)都離不開(kāi)錢�！�
