問：滾動(dòng)預(yù)算如何“滾”？
答：對(duì)于固定預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算，我們常常面臨的困難是，固定預(yù)算作為一個(gè)預(yù)算期固化的概念，強(qiáng)調(diào)在特定預(yù)算期內(nèi)預(yù)算的剛性，但是環(huán)境是變動(dòng)的，期初的預(yù)算并不能夠完全反應(yīng)已經(jīng)發(fā)生實(shí)際變動(dòng)的事實(shí)，因此需要對(duì)固定預(yù)算內(nèi)的剛性預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚@就產(chǎn)生了滾動(dòng)預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算強(qiáng)調(diào)固定期限的滾動(dòng)性，但由于預(yù)算作為戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的機(jī)制與工具，必須將動(dòng)態(tài)與靜態(tài)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在這種情況下，滾動(dòng)預(yù)算如何滾動(dòng)就成為預(yù)算編制甚至預(yù)算控制、考評(píng)的重要議題。
從實(shí)踐來看，有兩種模式解決這一問題：
1.強(qiáng)調(diào)固定預(yù)算期（如一年）不變，以固定預(yù)算期內(nèi)的滾動(dòng)作為基礎(chǔ)。如公司預(yù)算大多體現(xiàn)為年初與年末這12個(gè)月的固定期，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行到2月時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)1月份所發(fā)生的實(shí)際情況與我們?cè)诰幹祁A(yù)算時(shí)（上一年度）所依據(jù)的假設(shè)發(fā)生重大偏差。在這種情況下，我們一方面強(qiáng)調(diào)本年度的預(yù)算目標(biāo)不做大的調(diào)整，但根據(jù)過去已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，可以滾動(dòng)調(diào)整本年度內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行方案，即在年度預(yù)算目標(biāo)和固定預(yù)算期不變的情況下，微調(diào)該年度預(yù)算各季、各月的目標(biāo)，并實(shí)行有效的滾動(dòng)。
2.在年與年之間的預(yù)算編制上，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)年與年之間預(yù)算編制與預(yù)算銜接按照以下邏輯進(jìn)行，即下一年度的預(yù)算目標(biāo)按照上一年度的預(yù)算（而不是上一年度預(yù)算實(shí)現(xiàn)情況），加減預(yù)算期的投資增減變動(dòng)和其他因素變動(dòng)情況來確定，從而保證年與年之間的預(yù)算滾動(dòng)。年內(nèi)預(yù)算實(shí)行剛性原則，除非重大事件一般不作調(diào)整。
問：資本支出預(yù)算如何編？
答：我們?cè)陬A(yù)算編制中，或多或少地忽略了對(duì)資本預(yù)算的編制和控制。這是當(dāng)前預(yù)算管理中的一大不足。產(chǎn)生這一問題的原因有兩個(gè)：一是資本預(yù)算概念不清，以為資本預(yù)算就是項(xiàng)目投資的管理決策，而不是項(xiàng)目決策加項(xiàng)目控制；二是資本預(yù)算一般涉及部門多、金額大、非經(jīng)常性，從而都將其歸為專門預(yù)算，不納入公司總部預(yù)算安排中。我們認(rèn)為，日常預(yù)算可以采用經(jīng)營(yíng)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等編制邏輯和程序來解決，但資本預(yù)算的編制具有戰(zhàn)略性，因此不僅需要納入全面預(yù)算的管理體系，而且還必須從戰(zhàn)略角度來看待資本支出預(yù)算的管理問題。從總部及子公司的預(yù)算管理程序看，我們認(rèn)為資本預(yù)算包括兩方面：一是資本決策；二是資本支出預(yù)算及相應(yīng)的融資預(yù)算（它融入日常經(jīng)營(yíng)中的現(xiàn)金流預(yù)算）。
對(duì)于資本決策而言，其方法簡(jiǎn)單但過程復(fù)雜，需要公司高層全面介入并進(jìn)行最終決策；對(duì)于資本支出預(yù)算，它必須納入年度投資預(yù)算范圍，并從投入資本的支出金額、支出時(shí)間、資金缺口及融資等方面進(jìn)行全方位預(yù)算，從而形成一個(gè)融經(jīng)營(yíng)預(yù)算與資本預(yù)算為一體的綜合或全面的預(yù)算體系。
問：預(yù)算編制需要格式化嗎？
答：答案是肯定的。在預(yù)算編制中，我們一般要求按照預(yù)算項(xiàng)目類型，并按會(huì)計(jì)制度要求對(duì)涉及的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一歸類，即為預(yù)算格式化。例如，銷售預(yù)算的標(biāo)題格式主要由銷售經(jīng)理來確定，他可以按照代理商、產(chǎn)品、銷售區(qū)域等內(nèi)容來統(tǒng)一預(yù)算口徑。理想的格式化方式是，在全公司和所有預(yù)算中都使用統(tǒng)一的主標(biāo)題和子標(biāo)題。如果發(fā)生了一個(gè)部門在預(yù)算中使用“郵費(fèi)／文具”作為子標(biāo)題，另一個(gè)部門使用“郵費(fèi)”作為子標(biāo)題，而其他的部門使用“鋼筆”、“鉛筆”或“雜項(xiàng)”等作為子標(biāo)題的情況，無疑會(huì)給預(yù)算管理者的數(shù)據(jù)匯總以及總預(yù)算編制造成不必要的麻煩和時(shí)間浪費(fèi)。此外，經(jīng)理人員還應(yīng)該仔細(xì)考慮在對(duì)預(yù)算的監(jiān)督過程中，能夠方便地按照這些標(biāo)題去收集有關(guān)的信息。
問：如何在不同部門間進(jìn)行費(fèi)用分配？
答：我們以“電費(fèi)”為例來說明這個(gè)問題。公司中的每一個(gè)部門都必須用電，在實(shí)踐中，可以由生產(chǎn)部門或行政管理部門接收電費(fèi)單據(jù)并做好有關(guān)的費(fèi)用記錄，再交給財(cái)務(wù)部門去執(zhí)行付款。但是這筆費(fèi)用到底應(yīng)該如何分配到企業(yè)中各個(gè)用電部門的預(yù)算中去呢？這確實(shí)是一個(gè)難題。對(duì)此，不同的企業(yè)會(huì)給出不同的答案。在小型企業(yè)幾乎不會(huì)存在任何問題——首先全體員工被告知應(yīng)該注意節(jié)約使用能源，公司定期收到一張電費(fèi)賬單，管理人員將它與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較并記錄電費(fèi)的差異，然后交由財(cái)務(wù)部門付款即可。但是對(duì)于那些大型企業(yè)來說，情況就復(fù)雜得多。在某種程度上，每一個(gè)部門或科室都可以是一個(gè)獨(dú)立的用電部門。在這種情況下，一般的辦法是，采用估計(jì)的辦法對(duì)每一個(gè)部門使用的電量進(jìn)行分配。這種方法也適用于對(duì)其他類似的費(fèi)用進(jìn)行分配（比如，租金費(fèi)用、物業(yè)管理費(fèi)、煤氣費(fèi)等）。這種估算法使管理者能夠更加準(zhǔn)確地了解每一個(gè)部門和科室的費(fèi)用情況，應(yīng)該說這是一個(gè)非常明智的做法，否則將會(huì)出現(xiàn)“行政管理費(fèi)”的實(shí)際數(shù)值和預(yù)測(cè)數(shù)值差別巨大的現(xiàn)象。由于對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)督的交叉度和檢查要求更高了，因此，必須更加仔細(xì)地對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督。經(jīng)理人員還應(yīng)該特別關(guān)注那些僅起支持性作用的部門和科室中的費(fèi)用情況，這些部門可能并不嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)管理規(guī)范處理某些費(fèi)用，但是實(shí)際上它們也是一級(jí)預(yù)算管理單位。
答：如何在預(yù)算編制中控制 “水分”？
問：管理控制系統(tǒng)的目標(biāo)之一是鼓勵(lì)管理者更有效和更高效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。預(yù)算編制中的不良行為主要體現(xiàn)為寬打窄用，這也是一個(gè)全球性的難題。我們不妨可以考慮通過以下方式解決。
1.預(yù)算過程的參與。如前面討論過的，預(yù)算過程或者是“自上而下”、或者是“自下而上”、或者是“上下結(jié)合”。 “自上而下”的方式幾乎不起作用，它導(dǎo)致預(yù)算者缺少約束，而且威脅到計(jì)劃的成功�！白韵露稀钡念A(yù)算最可能達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的約束，然而如不仔細(xì)控制，它可能導(dǎo)致目標(biāo)太容易實(shí)現(xiàn)或者和公司的總體目標(biāo)不相符。實(shí)際上，有效的預(yù)算過程是兩種方法的結(jié)合，預(yù)算者為他們的責(zé)任區(qū)編制預(yù)算的第一稿，這是自下而上，但他們必須遵守公司高層制定的指導(dǎo)原則。高級(jí)管理人員復(fù)查和評(píng)論這些預(yù)算提案，高明的批準(zhǔn)過程有助于確保預(yù)算者不會(huì)對(duì)預(yù)算系統(tǒng)采取游戲態(tài)度。當(dāng)然，復(fù)查過程應(yīng)當(dāng)是公平的。如果上級(jí)修改預(yù)算數(shù)據(jù)，他必須使預(yù)算者相信這一修改是合理的。許多經(jīng)理會(huì)提出容易達(dá)到的預(yù)算，或者包括過多的不可預(yù)見費(fèi)用的預(yù)算。管理者必須跟蹤預(yù)算的結(jié)果，如果高級(jí)管理人員沒有對(duì)預(yù)算結(jié)果做出反饋，整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)將失去激勵(lì)預(yù)算者的效力。
2.充分估計(jì)預(yù)算目標(biāo)的困難程度。理想的預(yù)算是具有挑戰(zhàn)性但又有達(dá)到可能的預(yù)算。就經(jīng)營(yíng)而言，這可以解釋為工作優(yōu)秀的管理者至少有50％的可能性達(dá)到預(yù)算的數(shù)據(jù)，這樣的預(yù)算稱為可實(shí)現(xiàn)的預(yù)算。高級(jí)管理人員批準(zhǔn)可實(shí)現(xiàn)的預(yù)算有幾個(gè)原因：⑴如果預(yù)算目標(biāo)太難，管理人員可能會(huì)采取不符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的短期行動(dòng)。可實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)目標(biāo)是使這些功能失靈行為最小化的一種方法。⑵可實(shí)現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)降低了管理人員操縱數(shù)據(jù)以滿足預(yù)算的沖動(dòng)。⑶如果業(yè)務(wù)部門提出的利潤(rùn)預(yù)算是可實(shí)現(xiàn)的，則高級(jí)管理人員可向證券分析者、股東和其他外部人員宣傳具有合理預(yù)期的利潤(rùn)目標(biāo)。⑷難以實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)預(yù)算通常暗示著過度樂觀的銷售目標(biāo)，這可能導(dǎo)致資源無法滿足更高銷售額的工作。如果實(shí)際的銷售額達(dá)不到樂觀的目標(biāo)，這在管理和政策上是很尷尬的。⑸當(dāng)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理能夠達(dá)到或超過他們的目標(biāo)時(shí)，在公司內(nèi)部會(huì)有一種“獲勝”的氛圍和積極的態(tài)度。
3.強(qiáng)化預(yù)算管理部門的不良行為控制。預(yù)算管理部門必須詳細(xì)分析預(yù)算，確認(rèn)預(yù)算編制正確和信息準(zhǔn)確。為完成這些任務(wù)，預(yù)算管理部門有時(shí)候必須以一線管理者認(rèn)為是威脅性的或敵意的方式辦事，以竭力保證預(yù)算不含“水分”。有些情況由預(yù)算者提供的預(yù)算差額的解釋，可能隱藏和淡化了一些潛在的嚴(yán)重問題。當(dāng)預(yù)算管理部門揭露這些事實(shí)時(shí)，一線經(jīng)理會(huì)感到很不安。預(yù)算管理部門必須在幫助一線經(jīng)理和確保系統(tǒng)的完整之間選擇一條合適的道路。預(yù)算管理部門的成員也應(yīng)當(dāng)有一些和人打交道的有效的個(gè)人技能。
4.盡量利用數(shù)量技術(shù)。數(shù)學(xué)技術(shù)和計(jì)算機(jī)改善了預(yù)算過程，其中最為有效的工具是：⑴模擬。預(yù)算的編制和復(fù)查是一個(gè)模擬過程。依靠計(jì)算機(jī)模擬，高級(jí)管理人員能提出不同類型的變化將會(huì)有何影響的問題，而且?guī)缀蹩梢粤⒓吹玫酱鸢�。這給高級(jí)管理人員一個(gè)更充分地參與預(yù)算過程的機(jī)會(huì)。⑵概率估計(jì)。預(yù)算中的每一數(shù)據(jù)都是點(diǎn)估計(jì)，也就是說，它是單一的最可能的數(shù)據(jù)。預(yù)算被暫時(shí)性批準(zhǔn)后，就可以用計(jì)算機(jī)模型來計(jì)算概率分布，以此代替關(guān)鍵點(diǎn)估計(jì)。多次運(yùn)行計(jì)算機(jī)模型，可以計(jì)算出預(yù)期利潤(rùn)的概率分布，用于計(jì)劃。這稱作MonteCarlo程序。⑶不可預(yù)見費(fèi)用預(yù)算。有些公司會(huì)編制不可預(yù)見費(fèi)用，用以確保如果銷售額比制定預(yù)算顯著下降時(shí)，所需采取的管理行動(dòng)。如果情況發(fā)生變化，不可預(yù)見費(fèi)用預(yù)算提供一個(gè)迅速調(diào)整以適應(yīng)變化了的情況的方法。
問：如何確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格？
答：當(dāng)產(chǎn)品從某個(gè)利潤(rùn)中心（或投資中心）轉(zhuǎn)移到另一個(gè)時(shí)，要對(duì)被轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品制定出內(nèi)部?jī)r(jià)格（轉(zhuǎn)移價(jià)格）。實(shí)際上，轉(zhuǎn)移價(jià)格在組織中存在之廣泛遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了絕大多數(shù)管理人員能認(rèn)識(shí)到的程度，如公司的廣告部門需向公司的后勤維護(hù)部門支付的看管維護(hù)費(fèi)、每月應(yīng)支付的電話費(fèi)、安全保衛(wèi)費(fèi)、數(shù)據(jù)處理費(fèi)、法律及人事服務(wù)費(fèi)等都涉及到轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。由于轉(zhuǎn)移價(jià)格（包括內(nèi)部收費(fèi)體系）問題在許多公司都很普遍，同時(shí)還由于轉(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)影響到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)并進(jìn)一步影響對(duì)經(jīng)理人員的獎(jiǎng)懲，因此在不同的部門之間發(fā)生關(guān)于轉(zhuǎn)移價(jià)格的爭(zhēng)端也就不足為奇了，從而轉(zhuǎn)移定價(jià)問題也往往是造成公司中緊張氣氛的常見原因之一。對(duì)于多責(zé)任中心的預(yù)算編制和執(zhí)行而言，轉(zhuǎn)移價(jià)格問題更是至關(guān)重要。轉(zhuǎn)移定價(jià)的原則其實(shí)十分簡(jiǎn)單，理想的產(chǎn)品及服務(wù)的轉(zhuǎn)移價(jià)格是由于未能將轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品用在次優(yōu)的選擇上時(shí)而放棄的價(jià)格或機(jī)會(huì)成本。然而不幸的是，這個(gè)簡(jiǎn)單的原則在實(shí)踐中很難實(shí)施。部分原因是由于計(jì)算該成本數(shù)據(jù)所需的信息被企業(yè)的經(jīng)營(yíng)部門經(jīng)理所掌握，而他們有對(duì)之加以歪曲的傾向。從另一方面講，如果公司的高層管理人員運(yùn)用決策權(quán)制定了生產(chǎn)部門或分銷部門的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，則這一價(jià)格不是過低就是過高，內(nèi)部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的數(shù)量會(huì)偏少，而公司也不能達(dá)到其可能達(dá)到的最大利潤(rùn)。由于這項(xiàng)工作本身會(huì)花費(fèi)很多的成本，管理人員會(huì)轉(zhuǎn)向?qū)で蟾鞣N獲取成本較低的近似數(shù)加以替代。至少存在四種方法，可以得到在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品的近似機(jī)會(huì)成本：市場(chǎng)價(jià)格、變動(dòng)生產(chǎn)成本、總成本以及協(xié)商價(jià)格。這四種方法中的某一種方法在某些情況下會(huì)優(yōu)于其他的方法，而在情況不同時(shí)，則未必比得過其他方法。
1.以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)。絕大部分教科書中提供的關(guān)于轉(zhuǎn)移定價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)方法，是以被轉(zhuǎn)移的商品在公司外部競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的價(jià)格作為公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移價(jià)格。如果以這種價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格，公司的生產(chǎn)部門仍不能獲得長(zhǎng)期的利潤(rùn)，則該公司就應(yīng)停止生產(chǎn)這種產(chǎn)品，而轉(zhuǎn)為直接從市場(chǎng)上購(gòu)入。如果采購(gòu)部門在以這一外部?jī)r(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格的情況下不能獲得長(zhǎng)期的利潤(rùn)，則公司就不應(yīng)在公司內(nèi)部對(duì)中間產(chǎn)品進(jìn)行處理，而應(yīng)將中間產(chǎn)品直接在外部市場(chǎng)上進(jìn)行銷售。然而在許多情況下，市場(chǎng)價(jià)格并不能準(zhǔn)確地反映機(jī)會(huì)成本的金額，更重要的是，交易通常在內(nèi)部發(fā)生而非外部，因?yàn)楹炗啿粩嘀貜?fù)的內(nèi)部契約比與外部利益相關(guān)者簽訂契約要便宜。
2.以變動(dòng)成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)。如果某項(xiàng)中間產(chǎn)品并不具有外部市場(chǎng)，或在企業(yè)的各經(jīng)營(yíng)部門之間存在強(qiáng)烈的相互協(xié)同關(guān)系，使得市場(chǎng)價(jià)格不能準(zhǔn)確地對(duì)機(jī)會(huì)成本進(jìn)行衡量，變動(dòng)生產(chǎn)成本就是最有效的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的選擇了。與其他轉(zhuǎn)移定價(jià)方法一樣，用變動(dòng)成本來衡量機(jī)會(huì)成本同樣存在著一些問題。其一是生產(chǎn)部門不能彌補(bǔ)其支出的固定成本，如果生產(chǎn)部門生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都用于內(nèi)部轉(zhuǎn)移，變動(dòng)成本當(dāng)然低于總平均成本，此時(shí)生產(chǎn)部門的固定成本未得到彌補(bǔ)，從而生產(chǎn)部門就表現(xiàn)為發(fā)生了虧損。當(dāng)隨著產(chǎn)量的變動(dòng)，產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本金額也隨之變動(dòng)時(shí)，運(yùn)用以變動(dòng)成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法就會(huì)存在著另一個(gè)問題：假設(shè)產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本隨產(chǎn)量的提高而提高（如要安排到生產(chǎn)，每小時(shí)的工資金額將提高），如果變動(dòng)成本金額高于平均成本金額，同時(shí)所有的使用者都必須支付較高的變動(dòng)成本，則所有使用者支付的總金額就高于公司的總成本額。在生產(chǎn)產(chǎn)量提高的前提下，即使并未擴(kuò)大購(gòu)入量的用戶也會(huì)發(fā)現(xiàn)其成本不斷上升。在這樣的情況下，公司中就會(huì)引發(fā)爭(zhēng)論——如何恰當(dāng)?shù)赜?jì)量變動(dòng)成本金額，是所有的用戶都需按增加了的變動(dòng)成本付費(fèi)，還是僅僅是那些擴(kuò)大了采購(gòu)量的部門應(yīng)提高付費(fèi)，從而支付由于夜班增加而發(fā)生的支出。當(dāng)生產(chǎn)部門的產(chǎn)量接近其生產(chǎn)能力時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)相似的問題：以變動(dòng)成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法使得生產(chǎn)部門會(huì)有意虛報(bào)變動(dòng)成本的金額，如將固定成本計(jì)入變動(dòng)成本等。
3.以完全成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)。以完全會(huì)計(jì)成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法的運(yùn)用，主要是為了避免無謂的爭(zhēng)論（影響成本）。既然完全成本是固定成本與變動(dòng)成本之和，就不可能通過對(duì)變動(dòng)成本與固定成本的重新劃分影響這一數(shù)據(jù)。然而運(yùn)用完全成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格也可能帶來問題，即使公司的分銷部門購(gòu)入的產(chǎn)品數(shù)量過低。在完全成本法下，往往會(huì)高估企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)并轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本，尤其是當(dāng)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力還有富余的情況下更是如此，使分銷部門傾向于從內(nèi)部購(gòu)入較少的產(chǎn)品。同時(shí)，完全成本法還允許生產(chǎn)部門將其所有非有效生產(chǎn)的后果都轉(zhuǎn)嫁給分銷部門，從而在以完全成本法為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法下，令生產(chǎn)部門高效生產(chǎn)的激勵(lì)因素很小。盡管存在著上述這些問題，以完全成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)方式的運(yùn)用仍然十分普遍。以完全成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)法得到廣泛運(yùn)用的另一個(gè)原因是，其可以解決由于生產(chǎn)能力改變而帶來的問題。當(dāng)一個(gè)工廠開始接近其生產(chǎn)能力時(shí)，機(jī)會(huì)成本的金額就會(huì)上升，從而，機(jī)會(huì)成本將不可能超過直接人工與直接材料成本。在這樣的情況下，完全成本比材料和人工成本更接近于機(jī)會(huì)成本。然而，以完全成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法的最大優(yōu)點(diǎn)仍是它的簡(jiǎn)便性，降低了運(yùn)用這一方法的成本。同時(shí)，由于該方法的簡(jiǎn)便性和客觀性，也避免了影響成本的發(fā)生。
4.協(xié)商轉(zhuǎn)移定價(jià)法。企業(yè)也可以通過生產(chǎn)部門與分銷部門之間的協(xié)商來制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。運(yùn)用這種方法制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格十分接近于機(jī)會(huì)成本，因?yàn)樯a(chǎn)部門不會(huì)接受低于其機(jī)會(huì)成本的價(jià)格，而分銷部門則不會(huì)同意高于其可以從其他地方購(gòu)入同樣產(chǎn)品的價(jià)格。在這樣的情況下，兩個(gè)部門都有追求使兩部門的聯(lián)合利潤(rùn)最大化的產(chǎn)量的激勵(lì)。一旦對(duì)于能使利潤(rùn)最大化的產(chǎn)量的觀點(diǎn)達(dá)成了一致，則轉(zhuǎn)移價(jià)格就能決定總利潤(rùn)在這兩部門之間的分配。如果兩個(gè)部門對(duì)于有關(guān)的價(jià)格與數(shù)量都經(jīng)過協(xié)商達(dá)到了一致，它們就會(huì)具有使總利潤(rùn)達(dá)到最大化的激勵(lì)。盡管協(xié)商定價(jià)是一種十分常用的方法，這一方法也具有一些缺陷。它會(huì)消耗大量的時(shí)間，并且還會(huì)造成部門之間的沖突。部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)將與兩個(gè)部門的經(jīng)理的相對(duì)談判水平息息相關(guān)。進(jìn)一步講，如果兩個(gè)部門僅就轉(zhuǎn)移價(jià)格達(dá)成了協(xié)議卻未對(duì)按此價(jià)格轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品數(shù)量達(dá)成協(xié)議，則無法保證它們能以該轉(zhuǎn)移價(jià)格實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化。
以上只是針對(duì)預(yù)算編制中幾個(gè)難點(diǎn)進(jìn)行初步的解釋。事實(shí)上，預(yù)算編制中還存在大量的個(gè)性化問題，還需要進(jìn)行個(gè)性化的分析，并加以解決。
（作者張延波供職于北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，張秋澎系藝龍網(wǎng)信息技術(shù)北京有限公司財(cái)務(wù)經(jīng)理）
