來(lái)自文化差異的挑戰(zhàn)
太多的合并、收購(gòu)以及合資經(jīng)營(yíng)沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。做出“聯(lián)姻”決策的兩家企業(yè)往往出于深思熟慮的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。雙方希望建立起便于共同實(shí)施管理的共享愿景和方式。在盡職調(diào)查階段，各方面的專家會(huì)指出存在的問(wèn)題或潛在的風(fēng)險(xiǎn)，盡管有關(guān)決策是在深入調(diào)查的基礎(chǔ)上做出的，但仍免不了失敗的可能。
根據(jù)Business International，導(dǎo)致失敗的兩個(gè)主要原因是雙方缺乏有效溝通以及不能正確處理有關(guān)文化差異的問(wèn)題。文化間的差異可能會(huì)給企業(yè)并購(gòu)造成無(wú)情的打擊：延緩甚至中止決策制定、抵制管理的連貫性、阻滯相關(guān)信息的流通。股權(quán)結(jié)構(gòu)造成的不可信更需要并購(gòu)雙方跨越層級(jí)界限、面對(duì)面地進(jìn)行交流。然而，經(jīng)常加班以使工作得以順利推進(jìn)的管理者們?cè)谔幚砦幕町惡蜏贤▎?wèn)題時(shí)卻很少能給予應(yīng)有的重視。
這些管理者們需要為其慣常的、單一文化的處理方法尋找新的可供選擇的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。例如：
如何激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性，避免使他們一方面擔(dān)心企業(yè)會(huì)縮小規(guī)�；蜿P(guān)閉，另一方面又不完全明白企業(yè)目前對(duì)他們有什么樣的期望；如何建立起信任和聯(lián)系，這種信任和聯(lián)系處于這樣一種環(huán)境氛圍中，即由于各自不同的價(jià)值觀點(diǎn)，各人對(duì)待工作、人權(quán)、環(huán)境和道德規(guī)范有著截然不同的態(tài)度。
如何實(shí)現(xiàn)進(jìn)程和傳遞結(jié)果，這一結(jié)果既能滿足新股東的預(yù)期，同時(shí)又能考慮現(xiàn)有文化的狀況。
然而，由于國(guó)際高級(jí)管理職位和對(duì)多元文化的敏感性很少能在單一文化背景的管理團(tuán)隊(duì)中培育出來(lái)，因此，文化意識(shí)并非一個(gè)必不可少的先決條件。
來(lái)自文化的挑戰(zhàn)
通常，掌握這些方法的第一步是更好地理解文化。以下三點(diǎn)值得注意：
1.我們的思維和行為受某種共通的東西所支配
吉爾特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）對(duì)文化的定義是：“一個(gè)人群賴以區(qū)別于其他人群的共同思維方式”。因此，每個(gè)人都戴著 “文化眼鏡”，這影響著我們對(duì)對(duì)世界的觀察：
什么為我們所接受，什么為我們所拋棄；
什么在我們看來(lái)是正確的，什么在我們看來(lái)是錯(cuò)誤的；
什么在我們看來(lái)是正常的，什么在我們看來(lái)是不正常的，等等。
這會(huì)影響到日常的管理事務(wù)，并決定著管理者們?cè)O(shè)定目標(biāo)、反饋信息、召開會(huì)議、做出決策、招聘或提升雇員和代理人。由于在不同的文化背景下有著不同的文化內(nèi)涵，如果管理者們?cè)诓煌奈幕尘爸邪凑掌鋺T常的方式來(lái)實(shí)施管理，那么其可能會(huì)產(chǎn)生誤解、抵制甚至敵對(duì)情緒。而這時(shí)，雙方的信任也會(huì)開始走低，而結(jié)果也會(huì)向不利方向發(fā)展。
2.這也涉及到“我”
我們自己的文化內(nèi)涵同我們的歸屬感的聯(lián)系如此緊密，以致于人們按照其他文化方式做出的舉動(dòng)會(huì)引起我們的反感。為便于說(shuō)明，讓我們看看摘自同一國(guó)際會(huì)議的如下三個(gè)例子：
意大利參會(huì)者在談到德國(guó)參會(huì)同僚時(shí)說(shuō)：
在討論中，德國(guó)人對(duì)于議程的關(guān)注多于對(duì)相關(guān)議題的關(guān)注。
德國(guó)參會(huì)者在談到英國(guó)參會(huì)同僚時(shí)說(shuō)：
我不能理解即使是非常嚴(yán)肅的議題，英國(guó)人也總是開玩笑。
而英國(guó)參會(huì)者在談到意大利參會(huì)同僚時(shí)說(shuō)：
意大利人總在不停地說(shuō)，而且他們總是給我一種好惹事生非的印象。
從上述這些評(píng)論看出，他們不可能存在差異又能友好相處，但是，更值得我們?nèi)タ紤]的是：他們有沒有告訴我們關(guān)于被描述者和講話者的其他更多情況，或兩者間的相互影響？有關(guān)兩種文化間的另一個(gè)不爭(zhēng)事實(shí)是，所涉及的特定文化間具有什么樣的相互關(guān)系模式，而不是其中某單一文化的特征是什么？
3.每件事情并非在所有場(chǎng)合都重要
當(dāng)管理層設(shè)法跨越不同國(guó)家進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作、構(gòu)建信任或做出決策時(shí)，有某些共通的東西存在其中。不同的文化在處理同一問(wèn)題時(shí)會(huì)采取截然不同的處理方法，在某一文化中看似合理的事情可能不為另一文化所完全接納，同一情況在兩種文化中可能會(huì)有截然不同的內(nèi)涵。因此，來(lái)自特定文化的管理者們可能會(huì)犯代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤�？紤]一下這些事例：
假定有一家法英合資的高科技企業(yè)。具有上述兩種文化的工程師團(tuán)隊(duì)從事新產(chǎn)品的研發(fā)工作，當(dāng)然，所有的團(tuán)隊(duì)成員都希望研制出卓越的產(chǎn)品。但是英國(guó)的工程師比法國(guó)的工程師更早地將市場(chǎng)和貿(mào)易的考慮融入到產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，而法國(guó)工程師更喜歡在起始階段就集中考慮有關(guān)技術(shù)問(wèn)題。爭(zhēng)論持續(xù)著，每一方都認(rèn)為對(duì)方不夠?qū)I(yè)。這是一個(gè)“二選一”的模式，任何一方都不能承認(rèn)對(duì)方的合理性。該團(tuán)隊(duì)不能整合差異性，也就不能制造出既性能優(yōu)越又極富競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。該組合將難以為繼，這并不令人驚訝。
現(xiàn)在，假定有一個(gè)將要遠(yuǎn)赴沙特阿拉伯的加拿大石油工程師。根據(jù)相關(guān)協(xié)議，他將被邀請(qǐng)同沙特阿拉伯能源部長(zhǎng)會(huì)面以討論有關(guān)項(xiàng)目。他閱讀了所有的文件并為這次會(huì)面做了精心準(zhǔn)備。幸運(yùn)地是，該工程師事先被告知建立互信的重要性。他花了兩個(gè)小時(shí)同能源部長(zhǎng)交談著并忍著沒掏出其事先準(zhǔn)備好的文件。他們談到了沙漠中的渡假，而該文件也一直沒掏出來(lái)。兩小時(shí)后，能源部長(zhǎng)起身握住他的手說(shuō)，“謝謝您，我相信大家一起做這件事沒有任何問(wèn)題”。盡管有所顧慮，但該工程師卻能在有分歧的情況下保持友好的態(tài)度并維護(hù)了其所在組織的商業(yè)利益。
最后，假定有一個(gè)法德合資企業(yè)。來(lái)自法國(guó)的營(yíng)銷經(jīng)理和她的團(tuán)隊(duì)正擬訂一份提交給管理層的關(guān)于新的廣告宣傳活動(dòng)的提議。經(jīng)過(guò)一番探討之后，這位營(yíng)銷經(jīng)理說(shuō)，“我認(rèn)為這是正確的方法”。其團(tuán)隊(duì)中的法國(guó)成員開始執(zhí)行計(jì)劃：一項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)制定好了。而這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的德國(guó)成員卻沒做任何事情，他們認(rèn)為計(jì)劃還未最終確定。直到時(shí)間和資源按照兩種不同的方式被支配時(shí)，大家才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生了誤解，除非他們能跨越這種差距并學(xué)會(huì)兩種文化間的有效交流，否則，大家只會(huì)相互不信任，這可能會(huì)成為團(tuán)隊(duì)協(xié)作的障礙。
來(lái)自文化溝通的挑戰(zhàn)
為幫助具有多元文化背景的團(tuán)隊(duì)更有效的工作，我們已經(jīng)注意到一種被稱為“文化銜接（Culture Bridging）”的東西，我們將其定義為：來(lái)自不同文化背景的人或組織所具有的能夠跨越不同文化，構(gòu)建起有效的、令人滿意的聯(lián)系并取得高績(jī)效的能力。在全世界不同地方尋找高績(jī)效的管理者們需要掌握文化交流的能力和技巧。
將只與全球的、跨文化的商業(yè)交流相關(guān)的技巧進(jìn)行分離是一件困難的事，因?yàn)�，跨�?guó)交流是一國(guó)內(nèi)部交流的自然延伸。但是，識(shí)別出那些與特定文化背景相關(guān)的技巧卻是可能的，而且這種技巧是可以通過(guò)學(xué)習(xí)掌握的。管理者們能夠意識(shí)到此問(wèn)題，并借以提高其有關(guān)舉措的有效性。
1. 注意以下的方法，如果有必要請(qǐng)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整
不要只盯著內(nèi)容（即需要做什么），而要將大量的注意力放在過(guò)程上，即怎樣做。
由于標(biāo)準(zhǔn)和基本規(guī)則在不同的文化背景下有不同的理解，所以，須弄明白這些規(guī)則以確保同一件事情能為每個(gè)人正確理解。
有關(guān)方法的訓(xùn)練要耗費(fèi)時(shí)間，需要進(jìn)行合理規(guī)劃。
保持一種開放的心態(tài)，在面向新的文化背景時(shí)注意對(duì)方法做出調(diào)整。
2. 做一個(gè)積極的觀察者，并追求更清楚
培養(yǎng)一種能察覺到易被忽視的細(xì)節(jié)的觀察能力。
注意非口頭上的暗示。最可靠的信息來(lái)自于非口頭上的交流。誰(shuí)挨著誰(shuí)坐、誰(shuí)在講話、什么時(shí)間等信息，將比單純的言語(yǔ)告訴你更多關(guān)于誰(shuí)有權(quán)力和責(zé)任的信息。
培養(yǎng)并使用敏銳的注意力，尤其在總結(jié)、換種方式重述和解釋的地方。你不能濫用這些方法。
3. 理解你自己的文化背景的影響
確定你所表達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值和看法清楚地傳達(dá)給其他人。
密切注意你的消極情緒，并反問(wèn)你自己是否做出了有悖于常規(guī)的舉動(dòng)。
理解你自己對(duì)于文化所能適應(yīng)的程度，清晰明白地說(shuō)明并使之發(fā)生作用。
4. 探究表象后的深層含義
將對(duì)其他文化、歷史和政治的好奇心轉(zhuǎn)移到尋求做事的其他方法上來(lái)。
尋求能夠?yàn)閭�(gè)別文化背景和行為提供合理解釋的系統(tǒng)理解。
5. 積極地構(gòu)建信任
敏感于其他文化的做事步調(diào)、節(jié)奏和時(shí)間的管理。
分析講話和行為的弦外之音。
為關(guān)系構(gòu)建留出其所需的時(shí)間，這是發(fā)展開放、透明的文化銜接的一個(gè)步驟。
溝通、溝通、再溝通，面對(duì)面地溝通。
這些文化銜接技巧是清晰的，并且具有普遍意義。但是這些方法常常被忽視，而且在執(zhí)行時(shí)會(huì)遇到出乎意料的困難。其有利之處在于使你能夠注意和檢查文化間的相互影響，避免墨守陳規(guī)，構(gòu)建多元文化間的有效聯(lián)系并減少不同文化間產(chǎn)生誤解的可能�？傊@是一種有效利用文化差異的創(chuàng)新潛力、獲得團(tuán)隊(duì)成員信任和建立高效率組織的方法。
�。ㄗ髡逫Rodgers@icmassociates.com系國(guó)際企業(yè)文化管理咨詢公司（ICM）的合作者）
