績效評價是企業(yè)管理的一個重要組成部分，只有合理地設(shè)計出各種績效評價指標(biāo)，并形成科學(xué)體系，才能充分地調(diào)動各方面的積極性，進(jìn)而促進(jìn)公司總體經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
價值管理倡導(dǎo)公司的管理人員集中于公司戰(zhàn)略制定，提高管理人員的凝聚力，通過資本和其他資源的有效結(jié)合獲取更多的價值。其理念是要求以價值最大化為目標(biāo)安排組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。其主導(dǎo)思想是企業(yè)價值的增加，源于管理者制定的每一項正確的策略。在價值最大化的目標(biāo)下，價值管理主要圍繞四個影響管理者決策的環(huán)節(jié)展開，分別為戰(zhàn)略設(shè)計、指標(biāo)設(shè)定、監(jiān)控系統(tǒng)和績效考核。
我國公司正面臨工業(yè)革命、信息化革命、經(jīng)濟全球一體化三重挑戰(zhàn)。公司要生存、發(fā)展，就必須形成并維持其核心競爭力，持續(xù)地創(chuàng)造價值。既然公司的總目標(biāo)是追求價值最大化，那么績效評價體系的建立就應(yīng)以價值為基點。
構(gòu)建基于價值管理的績效評價指標(biāo)體系的方法
公司經(jīng)營的最終目標(biāo)是創(chuàng)造價值，為股東贏得回報。要實現(xiàn)股東價值的增長，首先，要為利益各方創(chuàng)造價值，例如為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的服務(wù)，為員工提供有競爭力的工資和報酬等。因此，構(gòu)建基于價值管理的績效評價體系先要樹立價值管理思想，即從“創(chuàng)造價值”的目標(biāo)出發(fā)，研究公司實現(xiàn)價值最大化的經(jīng)營策略，根據(jù)經(jīng)營策略制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，將關(guān)鍵價值驅(qū)動因素包含在業(yè)績衡量之中。然后，按照集團、公司、部門乃至員工層面進(jìn)行細(xì)化和分解，并在各個層面進(jìn)行控制；定期分析價值驅(qū)動因素，讓管理者能夠?qū)Ｗ⒂谀切?qū)動價值增長的關(guān)鍵因素上，調(diào)整和改善與其相關(guān)的績效評價指標(biāo)。最后，通過獎勵制度來改善、激勵，在提高管理水平的同時不斷創(chuàng)造價值
�。ㄒ唬└鶕�(jù)創(chuàng)造價值的目標(biāo)制定經(jīng)營策略
公司的經(jīng)營策略有很多類型，如運營策略、產(chǎn)品策略、客戶策略與人力資源策略等。策略是管理者制定決策的依據(jù)，在價值管理中，策略必須立足于價值最大化，不同層次的策略均需引入價值目標(biāo)，并考慮價值驅(qū)動因素。筆者認(rèn)為，應(yīng)該從以下四方面制定策略。
1.客戶滿意度和忠誠度策略。沒有客戶的價值就不會有公司的價值，公司的長期現(xiàn)金流來源于客戶滿意。但客戶絕不會購買不認(rèn)同的價值，只有滿足或超過客戶期望，為客戶創(chuàng)造了價值，才能給公司帶來回報。
2.運營卓越策略。公司的運營效率高低、流程合理與否直接影響到公司所創(chuàng)造價值的高低。因此，以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，構(gòu)造運營卓越的策略，才能保證資源的合理配置，實現(xiàn)價值增值。
3.人力資源的創(chuàng)新策略。人力資源策略就是要在合理配置人力資源的基礎(chǔ)上，調(diào)動員工的技能和積極性，實現(xiàn)最大程度的創(chuàng)新，滿足客戶日益增長的需求。
4.財務(wù)的價值體現(xiàn)和監(jiān)控策略。財務(wù)上的成功才是公司最終的成功，也是價值增值的最終體現(xiàn)�？蛻魸M意、經(jīng)營過程優(yōu)化、員工創(chuàng)新理應(yīng)帶來優(yōu)異的財務(wù)績效，但當(dāng)有其他因素影響或者這幾項策略失控時，就可能不會給公司創(chuàng)造價值。譬如說為使客戶滿意和經(jīng)營過程優(yōu)化，而使成本的付出超過了所能獲得的收益，就可能降低公司的資產(chǎn)收益率。再譬如說在一家集團公司中，當(dāng)側(cè)重于把系統(tǒng)資源配置到一個分公司，以提高該分公司的產(chǎn)品滿意度或改善其業(yè)務(wù)流程時，就可能會影響到其他分公司的資源配置或業(yè)務(wù)流程，使集團總體價值受到損害。因此我們用財務(wù)策略來衡量和控制其他策略的成功，例如采用財務(wù)集中管理、集團整體利益最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行投入產(chǎn)出分析等實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，并控制費用、降低成本。
�。ǘ└鶕�(jù)經(jīng)營策略設(shè)計價值管理績效評價指標(biāo)體系
是否將策略轉(zhuǎn)化為可以達(dá)到的目標(biāo)以及合適的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并有效傳達(dá)這些目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)對公司成功起了關(guān)鍵作用。基于價值管理的績效評價體系，傳達(dá)給全體員工一個明確的核心目標(biāo)“價值最大化”，有助于評估什么是最佳策略，激勵員工從創(chuàng)造價值的角度尋找增值作業(yè)，在短期現(xiàn)金流和長期現(xiàn)金流之間進(jìn)行數(shù)量多少、風(fēng)險大小的權(quán)衡，處處體現(xiàn)價值驅(qū)動，因而目標(biāo)更明確，行動更具體。
1. 確定價值驅(qū)動因素。
價值驅(qū)動因素是指影響公司價值的變數(shù)。明確價值驅(qū)動因素，有助于公司管理層把重心放在需要優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，從而防止次優(yōu)化行為。
2.設(shè)計績效評價指標(biāo)的原則。
�、� 驅(qū)動性，能對價值增長產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素，才予以考慮。
�、� 全員參與，充分調(diào)動被評價者的積極性和主動性。
�、� 可控性，指標(biāo)要與被評價者努力程度密切相關(guān)，不能引入不可控因素。
�、� 可操作性，對指標(biāo)進(jìn)行評價時，要易量化，或者進(jìn)行判斷時要有標(biāo)準(zhǔn)可依，盡量避免主觀武斷。
�、� 協(xié)調(diào)性，即在長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間、非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)之間、先導(dǎo)指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。
3.價值管理的績效評價指標(biāo)細(xì)化。
基于價值管理的績效評價系統(tǒng)中的策略和指標(biāo)是有層次性的，須根據(jù)組織中的各個層次進(jìn)行縱向細(xì)化。公司績效評價體系由公司最高層為始點，自上至下地推行，并作為凝聚團隊共同利益的平臺。因此，績效評價體系的指標(biāo)設(shè)計不應(yīng)僅僅是公司整體策略性的規(guī)劃，還應(yīng)是部門式，或者更為基層的績效評價指標(biāo)。
集團公司提出創(chuàng)造價值總目標(biāo)，制定總的策略，各子公司依據(jù)目標(biāo)確立自己的策略，與總公司策略相協(xié)調(diào)，使所有努力朝一個目標(biāo)邁進(jìn)。對集團公司而言，僅僅把目標(biāo)陳述為“價值最大化”還不足以激勵員工或聚合組織能力，目標(biāo)的闡述應(yīng)該更具體。在確立了得到整個組織認(rèn)同和支持的目標(biāo)后，績效指標(biāo)的展開由策略面層層向下貫徹。通過將績效評價指標(biāo)在集團公司內(nèi)部細(xì)化分解，可以將價值衡量這一基本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用到各層級的評價指標(biāo)設(shè)計，從而使每一層級的成員能夠集中精力于所負(fù)責(zé)的價值創(chuàng)造活動，并最終使評價指標(biāo)指向驅(qū)動價值增長的因素。
績效評價指標(biāo)細(xì)化時必須注意以下問題：
�、� 利益協(xié)調(diào)。將各分公司的利益與意愿轉(zhuǎn)換為一個集體的利益與意愿，從而使所有分公司能夠在集體中聯(lián)合行動，利用公司間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值。
�、� 權(quán)責(zé)劃分。為了決策效率不得不賦予每一層級一定的權(quán)力，同時又必須制定清晰的責(zé)任以及與之相稱的責(zé)任承擔(dān)框架，約束其不濫用權(quán)力，在其責(zé)任范圍內(nèi)選取指標(biāo)測評。
�、� 簡易正確�？冃гu價指標(biāo)的選取需要權(quán)衡簡單易行和正確的關(guān)系。建立過于復(fù)雜的指標(biāo)體系模型，就會讓公司在堆積如山的數(shù)據(jù)和信息下無法行動，而過分簡單則可能會指向錯誤決策。
（三）分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素
關(guān)鍵價值驅(qū)動因素雖然只占整個指標(biāo)體系的一小部分，但是則變動卻會給公司價值帶來巨大的影響。因此，對這些關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的變化進(jìn)行分析，有助于防止為了短期的財務(wù)結(jié)果而犧牲長期的價值創(chuàng)造。分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素時應(yīng)該考慮以下兩個問題：
1.關(guān)鍵價值驅(qū)動因素不是靜止的，應(yīng)定期進(jìn)行分析。
公司價值是長期利益的體現(xiàn)，公司在不同的發(fā)展階段，關(guān)鍵價值驅(qū)動因素也會改變。因此，關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的確認(rèn)是動態(tài)的，隨著時間和環(huán)境的變遷，要及時分辨當(dāng)前最能驅(qū)動價值增長的關(guān)鍵因素。
2.關(guān)鍵價值驅(qū)動因素不是孤立的，要進(jìn)行敏感性分析并加以調(diào)整。一個完整的績效評價指標(biāo)體系中存在多個價值驅(qū)動因素，這些因素之間是相互聯(lián)系、相互影響的。是在其他因素不變的基礎(chǔ)上改善一個關(guān)鍵價值因素，還是以其他關(guān)鍵價值因素為代價，換取一個因素的優(yōu)異，需要在各因素與價值的敏感性分析以及因素之間的敏感性分析基礎(chǔ)上決定。例如降價擴大銷售量和提高價格提升毛利率都可能會增加價值，但兩者之間明顯是反向關(guān)系，對價值影響的程度也決不一樣，這時可通過敏感性分析進(jìn)行合理的調(diào)整。
構(gòu)建基于價值管理的績效評價體系應(yīng)該注意的問題
（一）信息技術(shù)支持
基于價值管理的評價體系其最大問題在于信息的精度、廣度、實時性，需要相關(guān)、及時、一致的信息作為支持。在信息浩如煙海的時代，靠人工收集、整理，反饋，是相當(dāng)困難的�，F(xiàn)代信息系統(tǒng)和高科技信息技術(shù)可在很大程度上解決這一問題。企業(yè)資源計劃、客戶關(guān)系管理、數(shù)據(jù)倉庫等這些信息化產(chǎn)品在公司中的應(yīng)用為績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建提供了良好的基礎(chǔ)和工具。
（二）與其他管理方法融合
集團公司確立了目標(biāo)、策略，最終落實到員工的具體行動中，員工要以更低的成本、更短的時間、更高的質(zhì)量有效地完成創(chuàng)造價值的活動，需要管理方法的指導(dǎo)。企業(yè)資源計劃、客戶關(guān)系管理、準(zhǔn)時生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程重組這些融合了信息技術(shù)的管理方法與技術(shù)，在推動績效評價體系應(yīng)用中也會發(fā)揮重要作用，應(yīng)在創(chuàng)造價值觀念的指引下，有效利用這些管理方法。
�。ㄈ┲笜�(biāo)體系尺度的把握
評價指標(biāo)體系一定要大小適當(dāng)，與公司相配。指標(biāo)體系應(yīng)立足于關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，結(jié)合財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)、短期與長期指標(biāo)、內(nèi)部與外部指標(biāo)，反映歷史以及未來的信息，盡量涵蓋影響公司經(jīng)營成功、維持核心競爭力的內(nèi)容。但不能事無巨細(xì)，否則指標(biāo)體系太過臃腫，信息不能傳遞順暢，會使公司上下疲于應(yīng)付指標(biāo)，而無力關(guān)注創(chuàng)值活動，浪費大量人力物力而沒有任何成果。
�。ㄋ模┆剟钆c價值掛鉤
恰當(dāng)?shù)卦O(shè)計績效評估方法與薪酬方案，以便使獎勵與價值增加值掛鉤，是價值創(chuàng)造過程得以順利進(jìn)行的核心。價值激勵計劃的目的是使所有員工為創(chuàng)值而努力，員工創(chuàng)造了價值，讓員工也參與分享，才能更好地激勵員工、留住員工，這也是增加員工價值的一個方面。激勵要與價值的創(chuàng)造程度掛鉤，價值有長期短期之分，激勵也要分長期激勵和短期激勵。
結(jié)束語
本文以價值最大化為目標(biāo)，以價值驅(qū)動為主線，從橫向和縱向兩個方面闡述了基于價值管理的績效評價體系。實際上，由于所處行業(yè)不同、組織框架不同，各公司具體的評價指標(biāo)也會有所差別。因此本文更注重的是從一個基本的視角——價值管理揭示建立績效評價體系的方法和需注意的問題，希望能幫助集團公司構(gòu)建起符合本集團要求的績效評價體系。
