地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡。那其中就必有其令人喜樂(lè)之處，這種喜樂(lè)在我看來(lái)就是‘運(yùn)籌于帷幄之間，決勝于千里之外’�！嵱绖�
戰(zhàn)略決定勝負(fù)！在兩軍交鋒中，決定勝負(fù)的往往不是兵力多少，武器是否精良，地形是否有利，而是決定于是否有明智的戰(zhàn)略指導(dǎo)，是否能在戰(zhàn)略實(shí)施中貫徹技術(shù)執(zhí)行，做企業(yè)亦如此。部隊(duì)泡過(guò)的企業(yè)家們自然更加深諳其道。
李家祥：基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖
李家祥是一名軍人，在管理國(guó)航中，軍人的思維一直為國(guó)航保駕護(hù)航。
“集中優(yōu)勢(shì)兵力”做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)。李家祥不和其他航空公司攀比規(guī)模大小、飛機(jī)多少、航線疏密，而是把提高盈利能力作為國(guó)航的核心戰(zhàn)略。
“主輔策應(yīng)，協(xié)同作戰(zhàn)”。中航下屬8個(gè)業(yè)務(wù)公司，在李家祥眼里，國(guó)航是“主力軍”，其他7個(gè)是“生力軍”。他集中人力、物力、財(cái)力做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)公司，并在香港、倫敦、上海成功掛牌上市，使國(guó)航凈資產(chǎn)由21億增加到360億，盈利能力在世界265家航空公司中位居第9.立足國(guó)內(nèi)“根據(jù)地”，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。所謂“基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”。李家祥至今對(duì)泛美航空倒閉的教訓(xùn)記憶猶新：上世紀(jì)90年代，泛美航空曾擁有770架飛機(jī)，是當(dāng)時(shí)世界上最大的航空公司，但只飛國(guó)際航線。后來(lái)航權(quán)放開(kāi)了，它的國(guó)際市場(chǎng)被蠶食了，在美國(guó)國(guó)內(nèi)又沒(méi)有根基，結(jié)果倒閉了。李家祥說(shuō)：“國(guó)航的眼睛不能單盯著國(guó)際，要先把中國(guó)市場(chǎng)做好，然后再拼國(guó)際市場(chǎng)�，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)和國(guó)際航線基本是五五開(kāi)，實(shí)際上國(guó)內(nèi)占六成比較好。先站穩(wěn)腳跟，然后才能走得遠(yuǎn)。”
對(duì)于國(guó)際航線的布局，李家祥一手主導(dǎo)了“星辰計(jì)劃”的實(shí)施，給國(guó)航“一網(wǎng)打天下”的雄心奠定了基礎(chǔ)。這是2006年李家祥率領(lǐng)國(guó)航打得最漂亮的一仗，與國(guó)泰的合作，完成了亞洲航空史上最大的一筆重組，使國(guó)航航線覆蓋了南北半球。國(guó)航目前的綜合實(shí)力已經(jīng)躋身世界航空企業(yè)前20位。
不謀全局者不足以謀一域。“一域”是點(diǎn)，“全局”是面：“一域”是眼前，“全局”是長(zhǎng)遠(yuǎn)。只有兩者結(jié)合，才能保證企業(yè)短期發(fā)展的活力和長(zhǎng)期發(fā)展的潛力。李家祥“全局”、“一域”，雙管齊下，“兩手抓，兩手都要硬”。
寧高寧：謀定而后動(dòng)
當(dāng)過(guò)兵的寧高寧可能沒(méi)有想到會(huì)成為了一名“空降兵”。2004年末，寧高寧“空降”中糧，迎來(lái)了人生中的新一輪挑戰(zhàn)。
他在自己的《企業(yè)人思考筆記》上這樣寫(xiě)道：“成為一家企業(yè)的空降兵，無(wú)論從哪個(gè)層面看，都會(huì)是一件很尷尬的事。就像是一場(chǎng)正在進(jìn)行的激烈的足球賽中突然換上一名隊(duì)員（可能還是隊(duì)長(zhǎng)），這名新隊(duì)員對(duì)他的隊(duì)友和球隊(duì)的打法并不了解，他要在比賽時(shí)融入到隊(duì)伍中去，這很容易造成混亂。又好像一位陌生人闖進(jìn)了一場(chǎng)熱熱鬧鬧的家庭聚會(huì)，他不知道大家正在談什么，也不清楚這個(gè)家里的很多故事，這時(shí)候他開(kāi)口講話，很容易唐突。”
寧高寧沒(méi)有唐突，在進(jìn)入中糧后，沒(méi)有立刻就進(jìn)行大刀闊斧的改革，而是進(jìn)行了幾個(gè)月的認(rèn)真觀察和深刻反思。對(duì)于中糧來(lái)說(shuō)，寧高寧的到來(lái)，更多的是帶來(lái)了戰(zhàn)略層面的觀念和高度。
在2005年2月召開(kāi)的經(jīng)理人年會(huì)上，寧高寧作了“戰(zhàn)略主導(dǎo)、使命之旅”的主題報(bào)告，對(duì)中糧的企業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，提出了“新中糧”計(jì)劃。
緊接著，中糧確立了“集團(tuán)有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略。寧高寧解釋說(shuō)：“所謂有限度，就是中糧今后不搞過(guò)度多元化，新進(jìn)任何行業(yè)都要慎之又慎，集團(tuán)的第一要?jiǎng)?wù)是發(fā)展好主營(yíng)業(yè)務(wù)。所謂相關(guān)多元，就是中糧的業(yè)務(wù)雖然有分類(lèi)和多元，但行業(yè)之間要具備相關(guān)、協(xié)同性，要有邏輯關(guān)系，能互相支持，形成合力�！�
寧高寧的這一招棋給中糧帶來(lái)了巨大變革。2007年1月，中糧將近40個(gè)業(yè)務(wù)單元集中于中糧貿(mào)易、中國(guó)糧油、中國(guó)食品、中國(guó)土畜、地產(chǎn)酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部九大板塊。中糧逐步變成了個(gè)相對(duì)多元化投資控股的構(gòu)架。
所謂“新官上任三把火”，寧高寧卻沒(méi)有，他給自己，也給中糧時(shí)間。軍法講“有進(jìn)有退，以退為進(jìn)”，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，看似平靜的表面下實(shí)則暗流涌動(dòng)。軍人，從不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。
鄭永剛：做戰(zhàn)略投資家
鄭永剛被業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)為：中國(guó)服裝界的“巴頓將軍”。
巴頓說(shuō)：“戰(zhàn)爭(zhēng)是地獄，但我喜歡戰(zhàn)爭(zhēng)�！编嵱绖傉f(shuō)：“地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡，那其中就必有其令人喜樂(lè)之處，這種喜樂(lè)在我看來(lái)就是‘運(yùn)籌于帷幄之間，決勝于千里之外’�！�
鄭永剛對(duì)自己的定位是戰(zhàn)略投資家，他所推進(jìn)的改革以冒險(xiǎn)和激進(jìn)著稱(chēng)。
他說(shuō)，下車(chē)間，那是車(chē)間主任的事；在哪兒上市，那是中科英華的事。他所要干的，是投資戰(zhàn)略家的事：引進(jìn)專(zhuān)家、決策用人、創(chuàng)新機(jī)制、控制資本、整合企業(yè)的文化、進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略定位、說(shuō)明企業(yè)的發(fā)展方向�！�
鄭永剛經(jīng)常出國(guó)，幾乎每年都有1/3的時(shí)間在國(guó)外。鄭永剛坦言，他每天的工作時(shí)間差不多只在6小時(shí)左右，其余時(shí)間都是在看一些專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，另外就是打高爾夫球、游泳、與朋友聊天。鄭永剛說(shuō)，他之所以這樣“閑”，是因?yàn)樗摹安还堋薄Ｉ忌妓械墓径际仟?dú)立法人，鄭永剛放手讓他們?nèi)ジ�。他自己基本上是個(gè)“甩手掌柜”。他一年很難得下幾回車(chē)間，因此也搞不清一些很重要的細(xì)節(jié)，比如，說(shuō)不出杉杉集團(tuán)控股的中科英華公司到底是在深市還是滬市上市，甚至說(shuō)錯(cuò)杉杉擁有的品牌數(shù)量。
1999年，杉杉總部從寧波遷到上海，同年，杉杉進(jìn)行了大刀闊斧的“生產(chǎn)剝離”和“渠道再造”，但成果卻并不理想。就市場(chǎng)占有率而言，杉杉已不做“老大”幾年了。
對(duì)此，鄭永剛沒(méi)有絲毫的情緒。他反而認(rèn)為隨著品牌的增多，占有率降低是必然的規(guī)律，“做品牌不應(yīng)追求數(shù)量。比如LV、Armani等頂級(jí)品牌只供應(yīng)少數(shù)人群，全國(guó)開(kāi)三五家店就可以了�！彼J(rèn)為，杉杉西服開(kāi)500家店銷(xiāo)售額有10億元就夠，“再多就不是品牌，該進(jìn)入批發(fā)市場(chǎng)了”。
鄭永剛始終堅(jiān)信，杉杉做的事情是全行業(yè)三五年后要做的事，他說(shuō)：“杉杉為行業(yè)提供了有前瞻性的實(shí)踐，體現(xiàn)了領(lǐng)軍企業(yè)的作用，幫助行業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級(jí)中向國(guó)際水平靠攏�！� 他認(rèn)為，真正的行業(yè)領(lǐng)袖并不是銷(xiāo)售量最大的企業(yè)，而是不斷走在行業(yè)前面、以模式創(chuàng)新推動(dòng)行業(yè)發(fā)展，在事實(shí)上制定著行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。
不做經(jīng)營(yíng)，只做戰(zhàn)略決策，自詡為“戰(zhàn)略投資家”，這對(duì)一個(gè)企業(yè)家而言，是一種境界，具有大將風(fēng)度。鄭永剛要做“將軍”，將軍是將將的，而一般的人能將好兵已屬不易。
張瑞敏 “一路縱隊(duì)”開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)
張瑞敏是一個(gè)極善于從兵法管理中吸取管理知識(shí)，并應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代企業(yè)家。
在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，張瑞敏決定“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”，采取一路縱隊(duì)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。
為什么是一路縱隊(duì)而不是一路橫隊(duì)？海爾有關(guān)人士解釋說(shuō)，海爾不可能在國(guó)外市場(chǎng)像國(guó)內(nèi)告訴消費(fèi)者海爾有什么，而是哪一個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)，讓它當(dāng)尖兵，集中優(yōu)勢(shì)兵力，打開(kāi)市場(chǎng)之后，其他的產(chǎn)品再跟進(jìn)，這樣總的交易成本比較低。比如美國(guó)市場(chǎng)，就是海爾冰箱先打進(jìn)去的，現(xiàn)在很多美國(guó)人都知道海爾是做冰箱的。后邊再跟進(jìn)的是洗衣機(jī)，就不需要大肆宣傳了。但是在歐盟市場(chǎng)，則是由空調(diào)打先鋒，緊接著冰箱，洗衣機(jī)跟著它往里沖。
和打仗一樣，一路縱隊(duì)犧牲比較小，一路橫隊(duì)犧牲就比較大，“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”，這是毛澤東的軍事思想，但對(duì)海爾的國(guó)際市場(chǎng)拓展卻有非常大的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。
