構(gòu)建企業(yè)預(yù)算控制模式，首先必須解決的一個關(guān)鍵性問題，就是如何選擇預(yù)算起點。因為不同的預(yù)算起點，就有不同的預(yù)算重點和管理體系。

　　目前，企業(yè)構(gòu)建預(yù)算控制模式的起點有許多，如以資本預(yù)算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標(biāo)利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構(gòu)造的預(yù)算控制模式，無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是，從這些模式的實踐來看，都存在著一個共同的問題，就是沒有較好地解決預(yù)算的“人格化”問題，因而難以形成一種責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的內(nèi)部管理機制，從而也影響了預(yù)算控制作用的充分發(fā)揮。

　　在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束，充分調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎(chǔ)。因此，在企業(yè)預(yù)算控制中，應(yīng)樹立“預(yù)算的人格化”思想，貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，強化對各預(yù)算執(zhí)行主體的激勵與約束，以充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣，才能建立起富有活力、充滿生機的預(yù)算控制機制。因此，我們認(rèn)為，應(yīng)以預(yù)算人格化為起點來構(gòu)建預(yù)算控制模式。

　　第一，編制企業(yè)總預(yù)算。

　　企業(yè)總預(yù)算就是從整體上預(yù)期未來一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面（如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等）的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，并予以定量化。其內(nèi)容一般包括目標(biāo)利潤、銷售及應(yīng)收賬款預(yù)算、生產(chǎn)及制造成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。編制企業(yè)總預(yù)算，應(yīng)建立在市場預(yù)測和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上。

　　第二，劃分責(zé)任單位，確定責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。

　　所謂責(zé)任單位，就是預(yù)算執(zhí)行主體，它是企業(yè)內(nèi)部能夠在恰當(dāng)程度上使責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織單位。確定責(zé)任單位，實際上就是解決各項預(yù)算指標(biāo)由誰負(fù)責(zé)的問題。一般來說，確定責(zé)任單位的基本方法是所確定的諸責(zé)任單位與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)保持一致，也可以根據(jù)管理的要求，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化，甚至可以細(xì)化到各個職工。

　　在各預(yù)算執(zhí)行主體確定之后，緊接著需要解決的問題就是確定責(zé)任預(yù)算指標(biāo)，即解決各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)完成什么責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。所謂責(zé)任預(yù)算指標(biāo)，就是通過對總預(yù)算中所規(guī)定的有關(guān)指標(biāo)加以分解，并落實到企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)。這些經(jīng)濟(jì)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)均是各責(zé)任單位在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的，因為各責(zé)任單位只對其可控的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。一般來說，責(zé)任預(yù)算指標(biāo)是通過編制責(zé)任預(yù)算來確定的。

　　第三，責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算與報告。

　　就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責(zé)任單位完成其責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的情況及結(jié)果，以便據(jù)此對各責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行過程實施跟蹤控制，對其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評。

　　對各項責(zé)任預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的核算，可以采取“單軌制”責(zé)任會計核算模式，即將責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算納入現(xiàn)行財務(wù)會計核算系統(tǒng)之中。在這種核算模式中，會計部門可以在不改變現(xiàn)行總賬科目及其核算內(nèi)容的基礎(chǔ)上，適當(dāng)調(diào)整和增設(shè)有關(guān)明細(xì)科目，如“產(chǎn)品銷售收入——產(chǎn)品　——責(zé)任單位”、“生產(chǎn)成本——產(chǎn)品——責(zé)任單位”、“管理費用——責(zé)任單位”等。

　　為了總括地反映各責(zé)任單位在一定時期執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的情況及結(jié)果，就必須根據(jù)審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內(nèi)部責(zé)任報告”。所謂內(nèi)部責(zé)任報告，就是以責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算資料為依據(jù)，總括地反映某責(zé)任單位在一定時期內(nèi)完成責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的實際情況及結(jié)果的報告文件。其基本結(jié)構(gòu)包括“預(yù)算數(shù)”、“實際數(shù)”和“差異”三欄。其中，“差異”在預(yù)算控制中有著十分重要的意義。差異的性質(zhì)和大小可以反映各責(zé)任單位執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的結(jié)果，因此差異是進(jìn)行預(yù)算控制和預(yù)算考評的重要依據(jù)。

　　第四，責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的日常控制。

　　就是根據(jù)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)核算與報告的資料及其他相關(guān)資料，采用一定的方法，對各責(zé)任單位執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的過程實施跟蹤控制，使之被限制在有效的范圍之內(nèi)。對責(zé)任預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行過程進(jìn)行日?？刂频闹饕獌?nèi)容，就是各責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的預(yù)算數(shù)與實際數(shù)的差異。對各種有差異的日?？刂仆ǔ？砂慈缦聝蓚€步驟進(jìn)行：一是分析差異，指出原因；二是采取有效措施，消除不利差異，擴大有利差異。

　　第五，責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的考評。

　　就是根據(jù)審核無誤的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)核算與報告資料，通過分析各種責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的差異產(chǎn)生的主客原因來確定各種差異的責(zé)任歸屬，據(jù)此對各責(zé)任單位進(jìn)行全面、客觀、公正的考評，并將考評的結(jié)果與各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，實行合理獎懲。這樣，就有助于貫徹按勞分配的原則，克服平均主義，充分調(diào)動各責(zé)任單位及職工生產(chǎn)經(jīng)營及增收節(jié)支的積極性。

　　由上述5個步驟構(gòu)成的以預(yù)算人格化為起點的預(yù)算管理控制模式，其重要特點是實現(xiàn)了“四個轉(zhuǎn)變”，即：變目前僅停留在預(yù)算編制階段為事前控制（上述1、2兩個步驟）、事中控制（上述3、4兩個步驟）和事后控制（上述第5個步驟）相結(jié)合；變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責(zé)任”為控制中心；變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”；變企業(yè)內(nèi)部各組織單位及個人被動消極地執(zhí)行預(yù)算為積極主動地執(zhí)行預(yù)算。

　　為了保證上述預(yù)算控制模式順利而有效地實施，須解決如下幾個相關(guān)問題：

　　1、建立和健全內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。

　　企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是指企業(yè)為了加強內(nèi)部管理，充分調(diào)動職工積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益而建立起來的一種責(zé)權(quán)利相結(jié)合的內(nèi)部管理體制。其基本內(nèi)容包括明確企業(yè)內(nèi)部各組織單位的責(zé)任范圍和履行責(zé)任的必要權(quán)利；按照所規(guī)定的各項指標(biāo)對內(nèi)部各組織單位進(jìn)行嚴(yán)格考評；內(nèi)部各組織單位的經(jīng)濟(jì)利益應(yīng)同企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和它們的貢獻(xiàn)大小相聯(lián)系；簽訂必要的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同等。

　　建立和健全內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是建立和實施以預(yù)算人格化為起點的預(yù)算控制模式的一種最重要的制度性保障，因為這種預(yù)算控制模式的核心思想就是把企業(yè)內(nèi)部各組織單位的各項經(jīng)濟(jì)責(zé)任數(shù)量化、具體化、指標(biāo)化，以便納入預(yù)算控制體系中，保證內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹落實。

　　2、貫徹參與性預(yù)算原則。

　　參與性預(yù)算觀認(rèn)為，預(yù)算與人的行為密切相關(guān)，預(yù)算控制的每一步都包含了人的行為的影響，同時也影響著人的行為。所以，在預(yù)算控制中貫徹參與性預(yù)算原則，充分考慮各級管理人員的心理及行為因素，尊重他們獨立自主的精神，讓他們獻(xiàn)計獻(xiàn)策，提合理化建議，實現(xiàn)集體決策與監(jiān)督。

　　實踐證明，這樣做有助于提高預(yù)算指標(biāo)的可靠性；改變預(yù)算執(zhí)行者對預(yù)算的認(rèn)識，把預(yù)算執(zhí)行看作自己義不容辭的責(zé)任；促進(jìn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與個人目標(biāo)的融合；加強各部門之間的協(xié)調(diào)與溝通。

　　3、防止責(zé)任轉(zhuǎn)移。

　　為了對各責(zé)任單位執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行全面、客觀、公正的考評，就必須在預(yù)算執(zhí)行過程中劃分各責(zé)任單位之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，防止一個責(zé)任單位的浪費和無效勞動轉(zhuǎn)嫁給另一個責(zé)任單位。要較好地解決這一個問題，就必須制定和選擇合理的內(nèi)部結(jié)算價格。

　　筆者認(rèn)為，按照計劃成本制定內(nèi)部結(jié)算價格比較適合我國企業(yè)。這主要是因為：一是能夠較好地劃清各責(zé)任單位之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任；二是計劃成本與實際成本的差異能夠反映各責(zé)任單位的成績或不足，為預(yù)算控制和預(yù)算考評奠定了可靠的基礎(chǔ)；三是在我國大多數(shù)企業(yè)都是按計劃成本來制定內(nèi)部結(jié)算價格，已有了一定的經(jīng)驗和基礎(chǔ)。