供應(yīng)商單據(jù)處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據(jù)的處理時(shí)間也從5天減少到2天……諾基亞確實(shí)享受到了設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的好處。而在此之前，諾基亞的供應(yīng)商不得不將所有單據(jù)寄到各地分公司的財(cái)務(wù)部分別處理，這樣不僅流程繁瑣，而且不易保存單據(jù)。

　　那么，中國(guó)企業(yè)是否可以用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式看作“道”的一種，那么，這個(gè)“道”又應(yīng)當(dāng)怎樣用呢？

　　建立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)

　　“我們公司旗下有近20個(gè)子公司，既要提高效率又要節(jié)約成本，缺少財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)可不行。”江蘇帝奧控股有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)程娟在接受記者采訪時(shí)說。

　　“我們財(cái)務(wù)管理的核心就是控制成本，建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，而成本管理中最重要的是原材料管理。”程娟告訴記者，如在使用ERP系統(tǒng)時(shí)，公司將承接到的訂單下派給每個(gè)業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員根據(jù)訂單將需要的原輔材料錄入到ＥＲＰ系統(tǒng)里，系統(tǒng)將默認(rèn)該批訂單所有的原輔材料采購(gòu)數(shù)。如果訂單需要20萬(wàn)米布料，而采購(gòu)人購(gòu)買了21萬(wàn)米布料，那是錄入不了系統(tǒng)的。

　　建立這樣的統(tǒng)一結(jié)算中心后，各相關(guān)部門實(shí)現(xiàn)了信息共享，公司既控制了庫(kù)存、節(jié)約了成本，也可掌握原材料動(dòng)態(tài)庫(kù)存情況。

　　除了總部集中服務(wù)這一模式外，有些集團(tuán)企業(yè)采取的是在第三地設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式。

　　“比如中興通訊，其總部在深圳，財(cái)務(wù)部在西安，公司在全世界的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)很多都集中在那兒。”清華大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授于增彪表示，設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，中興通訊集團(tuán)富余的會(huì)計(jì)人員一部分分流到子公司，輔助子公司搞 預(yù)算管理、成本管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，另一部分分流到銷售部門做銷售財(cái)務(wù)人員，協(xié)助或者直接承擔(dān)銷售任務(wù)。

　　財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目前在國(guó)際上很流行。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都有明顯的收效。

　　加入管控內(nèi)容

　　“中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)控制型的管理方式，以保證集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略在分子公司得到貫徹和落實(shí)，并有效降低分子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。”對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)金融市場(chǎng)與投資研究中心主任門明告訴記者。

　　門明表示，基于這樣的背景，中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)所需要的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)不僅僅要提供流程簡(jiǎn)約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)，還應(yīng)集中財(cái)務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國(guó)內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)共享模式，更準(zhǔn)確地說是一種加入了管控內(nèi)容的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式。

　　財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式與國(guó)際上的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式一樣，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理目標(biāo)有兩個(gè)：一是通過提供集團(tuán)企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行流程簡(jiǎn)約化的運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo)；二是實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部集中管控、降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

　　從對(duì)成功應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式的物美集團(tuán)和國(guó)泰君安集團(tuán)企業(yè)的分析來看，這種共享服務(wù)模式中 都有十分突出的管控內(nèi)容。

　　除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國(guó)外企業(yè)集團(tuán)那樣選擇一個(gè)獨(dú)立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點(diǎn)，它是在原有的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)組織變動(dòng)而形成的。因此，財(cái)務(wù)共享管控中心比財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點(diǎn)、招募財(cái)務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素，同時(shí)也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

　　統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控

　　現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，以獲取最大的收益。而在過去，總部、區(qū)域、營(yíng)業(yè)部等各級(jí)單位、部門的現(xiàn)金收支由各級(jí)自主完成，基層管理人員自主權(quán)大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

　　采用財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式后，集團(tuán)可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，從而大大降低支付風(fēng)險(xiǎn)，減少手續(xù)費(fèi)用。同時(shí)，總部可以實(shí)時(shí)監(jiān)控到資金的流動(dòng)情況。

　　程娟對(duì)此頗有感觸：“在資金集中管理方面，我們采取總公司統(tǒng)借統(tǒng)還的原則，然后根據(jù)各分公司近一個(gè)月的資金需求情況及各分公司上報(bào)的資金計(jì)劃再下?lián)艿礁鞣止荆鞴臼褂觅Y金的利息本著誰(shuí)使用誰(shuí)付息的原則，月末由總公司開‘利息分割單’并按銀行同期利息向分公司收取。”另外，在需要一線進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施投入時(shí)，可以對(duì)其進(jìn)行全流程的控制，即通過對(duì)一線所采購(gòu)設(shè)備進(jìn)行集中采購(gòu)，以獲得價(jià)格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過去各個(gè)基層單位“單打獨(dú)斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號(hào)選擇采購(gòu)組織，即確定是否采取集中采購(gòu)方式。