《中國會計報》：這次危機給企業(yè)財務(wù)帶來了很多思考。請問，企業(yè)在生存發(fā)展的過程中，最重要的財務(wù)因素是什么呢？

　　楊世忠：企業(yè)作為具有生命特征的經(jīng)濟組織，正確處理與環(huán)境的關(guān)系是其生存發(fā)展的第一要義。物競天擇，適者生存。處在瞬息萬變環(huán)境中的企業(yè)，如何順時而動、趨利避害，首先要樹立正確的財務(wù)觀念。

　　《中國會計報》：正確的財務(wù)觀念是指哪些方面呢？

　　楊世忠：在觀念層面，應(yīng)對各種危機都需要明確三點：

　　第一，掌握實情，辨明利害。企業(yè)要從實際背景出發(fā)，采用各種手段掌握第一手資料，了解什么是危機，危機的影響程度是什么，通過合理分類，對信息所反映的客觀事實進行辨別，采取實用有效的防范措施。

　　第二，積極應(yīng)對，辯證思維。塞翁失馬焉知非福，美國總統(tǒng)奧巴馬都說，現(xiàn)在正是國家治理金融機構(gòu)的好機會。在大洋彼岸人心惶惶時，我國在世界經(jīng)濟格局中的地位上升，傳統(tǒng)的理財方式呈現(xiàn)出優(yōu)勢，流動資金和外匯儲備變成了王牌。從這些方面來看，經(jīng)濟危機對于我國是件好事。同樣，惡劣的生存環(huán)境對擁有慧眼的企業(yè)來說，正是潛心修煉、重新洗牌的難得契機，因此要有積極的心態(tài)去揚長避短。

　　第三，舉措得當(dāng)，應(yīng)對有度?？鬃又v“欲速不達”“過猶不及”“從心所欲而不逾矩”，是有道理的。從財務(wù)角度來看，掌握財務(wù)臨界分析技術(shù)，用不同的方式，把握好其中的邊界和度非常重要。例如收縮和擴張的界限，企業(yè)不能一味地減少開支、縮小規(guī)?；蛘呙つ康赝度胭Y本、擴大規(guī)模，而是要根據(jù)實際情況選擇合適的臨界點，調(diào)整相關(guān)的戰(zhàn)略，才能自如應(yīng)付危機來襲。

　　戰(zhàn)略上及時調(diào)整

　　《中國會計報》：但是企業(yè)對財務(wù)觀念總是感覺有點兒難以掌握，能講講具體的財務(wù)戰(zhàn)略嗎？

　　楊世忠：的確，觀念是虛的，但是其后的結(jié)果卻是看得見、摸得著的。有了積極的觀念作為指導(dǎo)，才能從戰(zhàn)略上及時調(diào)整財務(wù)管理。

　　企業(yè)財務(wù)管理的基本戰(zhàn)略分為低成本、差異化和聚焦3種。對所有的企業(yè)來說，在危機下都要降低成本，減少消耗。差異化戰(zhàn)略就是指根據(jù)市場需求，生產(chǎn)出和別的企業(yè)不一樣的產(chǎn)品，即使成本高點也沒關(guān)系，以此獲得第一桶金。聚焦戰(zhàn)略，即集中精力做好一件事，在某一領(lǐng)域“深挖洞”。

　　有效戰(zhàn)略還可分為外部戰(zhàn)略和內(nèi)部戰(zhàn)略，其中內(nèi)部戰(zhàn)略又分進攻性戰(zhàn)略和防御性戰(zhàn)略。

　　《中國會計報》：能詳細說說嗎？

　　楊世忠：前者是指現(xiàn)有的產(chǎn)品在既有占領(lǐng)的市場上精耕細作的同時，也要開發(fā)新產(chǎn)品，開辟新的市場。后者則分四種情況：

　　一是可根據(jù)企業(yè)的衰退原因、企業(yè)危機、利益相關(guān)者態(tài)度、產(chǎn)品區(qū)分度、管理能力、士氣來判定可望復(fù)蘇的程度而采取維持戰(zhàn)略。

　　二是在企業(yè)能生存的基礎(chǔ)上，從內(nèi)容（營業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、機構(gòu)、人員）、機制改革、調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)，加強財務(wù)系統(tǒng)管理，削減固定成本和資產(chǎn)，進行收縮戰(zhàn)略。

　　三是從收縮戰(zhàn)略發(fā)展成轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，分析價格彈性，改變價格政策，確認優(yōu)勢，調(diào)整資源配置，改組生產(chǎn)線，開發(fā)新產(chǎn)品。

　　四是當(dāng)所有方式都行不通時，就采用退出戰(zhàn)略，包括特許經(jīng)營、管理層收購、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)互換、清算等形式。

　　總之，無論進攻還是防御，任何一種戰(zhàn)略都要保持一定的穩(wěn)定性。

　　戰(zhàn)術(shù)上的6大“護法”

　　《中國會計報》：要應(yīng)對危機，有沒有具體的財務(wù)操作方法呢？

　　楊世忠：有六種方法：

　　第一，長期投資方面，要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀進行多元化或?qū)ｉT化、集權(quán)或分權(quán)的調(diào)整。

　　第二，現(xiàn)金流管理方面，要控制財務(wù)比例、規(guī)范銷售合同、加速資金回籠、強化開支約束、納入業(yè)績考核。

　　第三，應(yīng)收賬款管理方面，要嚴格信用政策，調(diào)查客戶資信，清理應(yīng)收賬款，落實管理責(zé)任，及時處理壞賬，保證資產(chǎn)質(zhì)量。

　　第四，存貨管理方面，要嚴格采購計劃，加強貨物驗收，及時清理庫存，優(yōu)化庫存成本，夯實信息基礎(chǔ)，編準(zhǔn)銷售預(yù)算。

　　第五，成本費用管理方面，要推行目標(biāo)成本，分析成本習(xí)性，尋找關(guān)鍵動因，提高費用功效。

　　第六，強化內(nèi)部控制方面，要改善決策機制，加強風(fēng)險管理，法治、德治并舉，提升內(nèi)部審計。

　　這些操作方法都已經(jīng)在實例中得到了驗證，比如河北邯鄲鋼鐵公司，上個世紀80年代末，在市場沒有商量、效益沒有退路的情況下，邯鋼大膽改革，通過“不講理”的制度設(shè)計來分散風(fēng)險、實施低成本戰(zhàn)略，做到“千斤重擔(dān)眾人挑，人人身上有指標(biāo)”，其成本指標(biāo)從“3個問題”（權(quán)重輕、要求低、考核松）到“3個否決”（獎金、工資、職務(wù)）。最后在全廠職工的共同努力下，邯鋼創(chuàng)造出了巨大的經(jīng)濟效益，平穩(wěn)度過了危機。從練內(nèi)功、抗風(fēng)險、度危機這個角度來看，邯鋼經(jīng)驗非但不過時而且還很有現(xiàn)實意義。