就像血液是人體不可或缺的元素一樣，現(xiàn)金流對于企業(yè)的生存和運作也是不可須臾相離。血常規(guī)檢查的各項指標(biāo)可以反映一個人的身體健康狀況，與現(xiàn)金流相關(guān)的一些指標(biāo)也能反映企業(yè)的運作是否正常。收益表反映企業(yè)財務(wù)健康情況;現(xiàn)金流分析則能精確反映業(yè)務(wù)系統(tǒng)中資源如何流動，哪些產(chǎn)品線、客戶關(guān)系或銷售商績效最佳，哪項業(yè)務(wù)能產(chǎn)生現(xiàn)金而不是消耗資金——這些都是關(guān)鍵數(shù)據(jù)，能幫助企業(yè)管理者更好地做出決策。

　　然而，在企業(yè)管理實踐中，現(xiàn)金流所受到的關(guān)注程度遠(yuǎn)不能與它的重要性相匹配。一直以來，企業(yè)高管們往往認(rèn)為現(xiàn)金流管理只是一項技巧性工作，是行政經(jīng)理們就能應(yīng)付的雕蟲小技。然而，現(xiàn)在的情況已經(jīng)大不相同。全球金融危機(jī)堵塞了信貸來源，這讓現(xiàn)金流管理成為一項戰(zhàn)略性工作。營運現(xiàn)金流較弱的公司，很難從外部籌措資金，于是，這樣的企業(yè)很不幸地面臨這樣一個尷尬局面：在營運現(xiàn)金流最難產(chǎn)生的時候，它們卻比以前更加依賴于營運現(xiàn)金流。

　　這種惡性循環(huán)能讓全球最大的公司難以為繼，通用汽車和克萊斯勒遭遇的命運就是最好的例證。相反，積極管理現(xiàn)金和流動性的公司，運用其帶來的視角和數(shù)據(jù)，即使是在經(jīng)濟(jì)動蕩的環(huán)境中也能獲得良好的績效增長。例如，沃爾瑪積極管理內(nèi)部資源，利用競爭者的劣勢開展行動。為獲取現(xiàn)金，沃爾瑪縮減開支，停止股票回購計劃，削減庫存，將開設(shè)新店的現(xiàn)金轉(zhuǎn)到已有店面的改造中來。這種現(xiàn)金流管理原則使得企業(yè)的運營更加有效，讓沃爾瑪能夠持續(xù)降價，卻不損害自身利益。

　　許多高管都意識到，在資源緊張的時候，充分了解企業(yè)中資源的流動方式至關(guān)重要。通過現(xiàn)金流和流動性分析衡量出來的經(jīng)濟(jì)下滑，能告訴管理團(tuán)隊在不同情況下，需要多少現(xiàn)金來維持商業(yè)運作。正確的模型能夠揭示改進(jìn)流程的關(guān)鍵點和機(jī)會，也能指出不同產(chǎn)品線、顧客渠道和銷售商關(guān)系效率的不同之處，提示該關(guān)注哪些杠桿，在什么時候拉動它們。同理，如果將目光轉(zhuǎn)向外界，關(guān)注競爭者、顧客和銷售商的現(xiàn)金流，這些分析能準(zhǔn)確告訴我們哪些對手很脆弱、哪些顧客變得更為強健、哪些供應(yīng)商可能無法生存。

　　在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，對企業(yè)來說最重要的就是更有效地使用現(xiàn)金和資本。但是，這個方法見效需要一段時間。累積的數(shù)據(jù)幫助公司辨識模型，了解流動性產(chǎn)生差額的原因以及這些差額怎樣進(jìn)入損益表。通過這種方法及其背后的具體步驟，公司就能預(yù)見商業(yè)巔峰和低谷帶來的阻礙，為管理團(tuán)隊爭取時間，讓他們在仍有選擇時作出反應(yīng)。最終目標(biāo)是讓公司更有遠(yuǎn)見，即使在持續(xù)的經(jīng)濟(jì)動蕩中也能有效地進(jìn)行管理。

　　持續(xù)的現(xiàn)金流分析

　　在經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴來襲之際，只要對現(xiàn)金流和流動性更為關(guān)注，企業(yè)就會從中受益。根據(jù)分析得出的不同結(jié)果，行動方式也應(yīng)該有所不同。資金被困的公司需要注重保護(hù)性措施——削減庫存、減少開支、降低薪酬福利等。而那些像沃爾瑪一樣擁有豐沛現(xiàn)金儲備的公司，就有更多的戰(zhàn)略性選擇。

　　采用提高現(xiàn)金流使用效率的方式十分直接有效。其中的關(guān)鍵是行動要果決，且有系統(tǒng)性。根據(jù)經(jīng)驗，關(guān)鍵的一步是實施持續(xù)13周的現(xiàn)金流工具，從公司的最低端往上走，顯示出每周和每月各個業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金流入和流出。目的是為了掌握現(xiàn)金流的實時信息，并將其與預(yù)算進(jìn)行比較，這樣，那些產(chǎn)生持續(xù)差額的問題環(huán)節(jié)就會暴露無遺，讓公司能及時解決。

　　這種方法能讓企業(yè)更具遠(yuǎn)見。歐洲一家大型高科技集團(tuán)最近發(fā)現(xiàn)，雖然能夠保證獲得一年前的一大筆信貸，但全球經(jīng)濟(jì)減速仍使其資金周轉(zhuǎn)困難。由于銷售的減緩和客戶支付的困難，幾個較老的工業(yè)設(shè)備的業(yè)務(wù)付款周期被拖延。在一些增長潛力最小的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)積壓了太多現(xiàn)金。更糟糕的是，這使得前景良好的太陽能部門資金匱乏，而正是這個部門急需資金來抓住一個重大的競爭機(jī)遇。

　　在這樣的情況下，關(guān)鍵問題是逐項列出確保公司業(yè)務(wù)和職能正常運營所需的凈運營資金，以確定從最初的原材料購買到最后的客戶支付過程中，現(xiàn)金將會被滯留多久。當(dāng)公司將自己的現(xiàn)金周期和競爭對手相比后，發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵部門的應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款的效率與競爭對手相差甚遠(yuǎn)。競爭對手收款更快，付款則更加拖延，并且更加積極地管理存貨。

　　公司認(rèn)定，消除與對手的差距就能節(jié)約3.5億到6億美元的現(xiàn)金。這些資金能夠在經(jīng)濟(jì)下滑期用于鞏固成熟業(yè)務(wù)，還能為潛力巨大的太陽能業(yè)務(wù)注資。于是，公司采取了如下舉措：嚴(yán)格管理應(yīng)收賬款，完善與供應(yīng)商的支付條款，并通過增加即時交貨和縮短產(chǎn)品生產(chǎn)加工周期，更好地管理庫存。其中的關(guān)鍵是提高公司的信息獲取能力，讓經(jīng)理們能集中精力。

　　現(xiàn)金流和流動性分析的一個重要好處，就是能專注于最有效的杠桿。許多公司發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)低迷時，它們對自由流動的廉價資本的依賴，掩蓋了許多問題。例如，一家大型化妝品公司連續(xù)幾年都為無效的客戶渠道融資，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境寬松時期這本不會帶來太明顯的負(fù)作用。但是，當(dāng)銀根緊張時，運營資本管理松散的高成本就會迅速顯現(xiàn)。對高、中、低額賬戶一視同仁，合同激勵只是為了鼓勵訂購，而非購買。當(dāng)商業(yè)減速時，現(xiàn)金流動周期加長，讓這家高杠桿的公司面臨著嚴(yán)峻的流動性問題。一項針對所有投入的分析——包括資產(chǎn)負(fù)債表的資本投資——揭示了驚人的結(jié)果：這家公司為每1美元的銷售投入了1.86美元。如果這家公司能夠更加合理地投資，關(guān)注實際售出，而非僅僅填充銷售渠道，就能釋放出高達(dá)8億美元的資金，用于其他投資。

　　對競爭對手和客戶的現(xiàn)金流和流動性進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)一些很有價值的信息，這些信息有利企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策。例如，一家全球性的消費品公司，抓住經(jīng)濟(jì)下滑的機(jī)會，計劃用低價吸引新顧客。之所以采取這樣的行動，是因為他們知道主要競爭對手的資產(chǎn)負(fù)債表較弱，現(xiàn)金管理不善，對手不愿意也不可能對此做出反應(yīng)。

　　在全面分析了對手的流動性之后，這家公司將價格定得足夠低以吸引新客戶，同時保證工廠正常運作。雖然這種做法影響了其主要業(yè)務(wù)的盈利率，但是高層管理者認(rèn)為公司能夠承受該業(yè)務(wù)的盈利率降低，因為公司還有其他的產(chǎn)品線可以帶來收入。而競爭對手的境遇則完全不同：業(yè)務(wù)的流失影響了固定成本和可變成本間的關(guān)系，也大大降低了工廠的盈利率。由于不注重現(xiàn)金和流動性管理，對手不能及時應(yīng)對降價，陷入了嚴(yán)重的流動性危機(jī)。而這家公司基于自身資產(chǎn)負(fù)債表的實力和競爭對手的劣勢，有信心在其他公司都緊縮開支之際，進(jìn)行大膽的戰(zhàn)略性舉動。

　　短期分析規(guī)劃未來

　　對業(yè)務(wù)中的現(xiàn)金流動方式進(jìn)行短期分析能加強長遠(yuǎn)的計劃?；趯σ欢螘r期業(yè)務(wù)運作情況的了解，就能建立模型，觀察在流動性陷入困境時會產(chǎn)生哪些業(yè)務(wù)障礙。例如，面對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)，高管們可以建立模型，看看如果危機(jī)繼續(xù)持續(xù)六個月、一年或者情況更糟時，他們的業(yè)務(wù)將會受到怎樣的影響。“凡事預(yù)則立”，通過跟蹤假設(shè)的改變對現(xiàn)金流的影響，管理團(tuán)隊能夠進(jìn)行預(yù)測，反應(yīng)也更為迅速，知道哪些行動能夠帶來最好的效果。

　　在上一次經(jīng)濟(jì)低迷時，高昂的庫存成本導(dǎo)致一家汽車租賃公司面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。它采取的措施可供企業(yè)借鑒。根據(jù)合同，該公司必須每年向汽車廠商購買價值幾十億美元的汽車。為了有效地管理庫存，公司需要詳細(xì)了解在所有情況下，租賃每一種車型的營運資本。

　　該公司找出了大量有關(guān)關(guān)鍵因素的數(shù)據(jù)，比如業(yè)務(wù)最佳和最差的區(qū)域、利潤空間最大的商務(wù)旅行者最常去的地方、人流量最大的機(jī)場、改變這些情況的季節(jié)性因素等。管理層還進(jìn)行了持續(xù)13周的現(xiàn)金流分析，以判斷系統(tǒng)中現(xiàn)金怎樣流動，在不同的業(yè)務(wù)境況中各個區(qū)域的現(xiàn)金退出和流動方式。采集了八個月的數(shù)據(jù)之后，該公司已有能力建立業(yè)務(wù)模型，觀測不同宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的現(xiàn)金流動和盈利變化。一切都隨之變得顯而易見。若情況變糟，管理者需要拉動現(xiàn)有的幾個杠桿來保存現(xiàn)金，支撐運營。

　　其中之一涉及到公司的客戶服務(wù)中心，其溫馨舒適的服務(wù)吸引經(jīng)常旅游的人士，允許他們在公司的任意一個車隊用相同的價格租賃任何一輛車。從市場營銷的角度來看，該中心很有競爭優(yōu)勢。但是，從現(xiàn)金流的角度來看卻是一團(tuán)糟：每一個車隊都有自己的營運成本，但客戶支付的是固定的價格。雖然這是一個有效的市場營銷戰(zhàn)略，但總體效果不佳。

　　短至一周和長至一月的現(xiàn)金流跟蹤令該公司深入了解了這些關(guān)系，知道在業(yè)務(wù)緊縮時該采取什么措施。通過了解利潤空間最大的商業(yè)客戶的行為和每一類型汽車的現(xiàn)金周期，高管們調(diào)整了車隊，只在最重要的區(qū)域提供最佳選擇。而在非核心分店，或是去除客戶服務(wù)中心，或是大大降低顧客的選擇度。這個模型預(yù)測一些顧客將會離去，但能節(jié)省2億到3億美元現(xiàn)金——很顯然，對于該公司來說，這個結(jié)果是完全能夠接受的。

　　建立全局觀

　　根據(jù)現(xiàn)金流分析制訂的方案，除了能幫助公司把握全局，觀察運營如何影響資產(chǎn)負(fù)債表之外，還能讓管理者看到，部門經(jīng)理、工廠經(jīng)理和其他經(jīng)理所采取的的舉措會如何直接影響現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債表。這些方案幫助確立和實施有關(guān)現(xiàn)金清算、庫存目標(biāo)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)以及其他營運資本項目的政策措施。這樣做的目的是讓一切都確定下來，而不是讓經(jīng)理們自己定奪。

　　現(xiàn)金流和流動性分析幫助企業(yè)把握效率和利潤最高的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，自然引發(fā)對每項業(yè)務(wù)的資本回報的分析，從而將資產(chǎn)負(fù)債表和損益表聯(lián)系在一起。它能幫助管理者決定資本流向，讓總回報最大化。同時，避免盲目地將資本平均投入到公司的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而這種做法是企業(yè)的通病。

　　從長遠(yuǎn)的角度來看，現(xiàn)金流管理幫助管理者在了解每周業(yè)務(wù)運營的全局觀之上完善公司的戰(zhàn)略。這樣就能在經(jīng)濟(jì)下滑期充分了解信息，做出選擇，節(jié)約資本，把握機(jī)遇，投資于盈利性最好的業(yè)務(wù)。

　　現(xiàn)在，即使是最可靠的預(yù)言家都沒有信心預(yù)測此輪經(jīng)濟(jì)動蕩將在何時結(jié)束。也許動蕩還將持續(xù)很長一段時間，但是只要管理者能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)企業(yè)運作中存在的各種細(xì)微問題，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右愿纳?，就能讓企業(yè)在動蕩中安然自如?，F(xiàn)金流和流動性分析能助高管們一臂之力。