體制是公司發(fā)展的桎楛嗎

來源: 互聯(lián)網(wǎng) 編輯： 2010/11/14 11:38:56　　字體：大小

　　上海國家會計學院“CFO能力框架”研究小組在經(jīng)過前一階段對全國120多家公司的訪談后，有一個認識越來越深刻，即國有體制并非想象的那樣，成為公司發(fā)展不可掙脫的羈絆。在我們訪談的國有控股上市公司中，許多經(jīng)營很成功，比如招商銀行、廣州控股、深圳機場等，這些企業(yè)無一例外地都具有完善的業(yè)績評價系統(tǒng)與激勵機制。

　　是國有體制束縛了管理層的手腳，還是公司缺乏有效的管理體系制約了公司的發(fā)展？帶著這一疑問，上海國家會計學院“CFO能力框架”小組3月13日采訪了西安標準工業(yè)股份有限公司（以下簡稱“標準股份”）CFO李廣暉。

　　標準股份是一家典型的國有控股上市公司。公司主業(yè)突出，工業(yè)縫紉機的銷售占營業(yè)收入的90%以上。李廣暉就公司財務管理體系及CFO在公司戰(zhàn)略中的定位作了如下表述。

　　公司經(jīng)營目標：股東價值最大化

　　衡量公司經(jīng)營目標的指標：以利潤為中心，包括銷售收入、成本控制、質(zhì)量、研發(fā)等多項指標。

　　績效考評體系：公司建立了以利潤為中心的績效考評系統(tǒng)。最高管理層報酬與以利潤為中心的復合指標掛鉤。利潤構成要素被逐級分解，各部門報酬直接與其績效掛鉤

　　CFO在績效考評體系中的作用：

　　1、直接參與績效體系的建立；

　　2、將利潤指標分解為銷售收入、成本控制、資金周轉(zhuǎn)、管理費用、財務費用等多項子指標，由各部門各司其職；

　　3、督促各部門完成公司指標；

　　4、控制公司的行政費用；

　　5、財務系統(tǒng)內(nèi)部降低財務費用，控制財務風險。

　　CFO與總經(jīng)理的關系：CFO為總經(jīng)理屬下兼參謀，為總經(jīng)理提供決策支持。同時CFO還對董事會負責；

　　CFO主要工作范圍：公司財務戰(zhàn)略、公司績效評價體系、成本費用控制、風險管理、財務報告、納稅等；

　　CFO最核心的工作：績效評價、風險管理；

　　CFO精力分布：對外（包括銀行、稅務、監(jiān)管機構、股東）占一半精力，其次是公司管理層及各職能部門，再次是財務系統(tǒng)內(nèi)部；

　　CFO工作重心的轉(zhuǎn)移：更多地參與公司戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。強化風險管理。

　　從訪談結果來看，標準股份基本建立了現(xiàn)代的財務管理體系。發(fā)達國家關于CFO的研究表明，多數(shù)跨國公司的核心管理理念是，以股東價值最大化為公司目標，以自由現(xiàn)金流為股東價值的主要衡量指標，在此基礎上，區(qū)分價值趨動因子再造公司流程，并以公司業(yè)績評價及考核系統(tǒng)作為推動價值管理的主要動力。新時代的CFO更多地參與了公司戰(zhàn)略。從財務管理的角度，標準股份已初步具備了國際競爭能力。

　　公司有效的激勵機制和財務戰(zhàn)略給股東帶來了豐厚回報。公司共發(fā)行4500萬股，累計籌集資金3.9億，2000年至2002年累計分紅8772萬元，為籌資額的22.5%。

　　從標準股份的訪談中，我們發(fā)現(xiàn)國有體制并非是公司發(fā)展或CFO履行其職能不可逾越的障礙。不可否認的是，國有企業(yè)普遍營運效率低下，但是需要區(qū)分的是，其原因是國有體制妨礙了公司業(yè)績評價系統(tǒng)與激勵機制的建立，還是所有者屬性本身與公司的發(fā)展高度相關。如果是前者，那么現(xiàn)在亟待解決的問題是如何創(chuàng)造國有企業(yè)建立有效業(yè)績評價體系及激勵機制的環(huán)境。

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