我們各位都知道，國資委要求我們所有的國資委下屬企業(yè)都要做預(yù)算。利潤的壓力、成本的壓力，都需要通過預(yù)算的手段、成本控制的手段強化管理；另一個群體就是我們廣大的民營企業(yè)老板，一般是靠經(jīng)驗指揮、靠經(jīng)驗來干。一個億規(guī)模的時候還賺錢，三到五個億的時候就賺不到錢了，就跟我們來交流，怎么來做？利潤降低的原因在哪？我想沒有手段、沒有管理的話還是搞不清楚。這也是大家體會到，這幾年管理會計被企業(yè)越來越重視的原因。

　　具體地講一下預(yù)算的要求、成本的要求、財務(wù)分析、風險管理、內(nèi)部控制，其實很多也是企業(yè)界在推動的工作。還有一個體會，就是煙臺萬華的寇光武總會計師也談到，財務(wù)部門很多時候也在談轉(zhuǎn)型。有一個民營企業(yè)的客戶，他對他的財務(wù)很不滿意，有一天跟財務(wù)經(jīng)理生氣地說：你們這幾個人的工資應(yīng)該稅務(wù)局來發(fā)。這就是說我們很多企業(yè)的財務(wù)部現(xiàn)在在企業(yè)內(nèi)部受到了業(yè)務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)，說你在企業(yè)到底對企業(yè)的利潤增加、成本降低有什么作用。除了稅務(wù)也好、銀行也好，你在內(nèi)部有什么價值？所以這也是我們這兩年理論界探討的話題，財務(wù)部是不是應(yīng)該轉(zhuǎn)型？也應(yīng)了剛才大家講的，管理會計越來越受到重視。財務(wù)部要在企業(yè)發(fā)揮作用，你該做什么？沒有選擇，我們只能做管理會計。預(yù)算、分析也好，對業(yè)務(wù)部門有用，支持領(lǐng)導(dǎo)進行決策。所以，我們深深地體會到財務(wù)部目前在企業(yè)碰到的壓力。

　　對應(yīng)到我們今天討論的主題，我們的管理會計要發(fā)展，他對信息化工具的要求更強烈，我個人感覺比財務(wù)會計要求更強烈。所以對應(yīng)這個變化，我們信息化的發(fā)展也在產(chǎn)生一系列的需求。在管理會計領(lǐng)域，我們跟企業(yè)接觸一下，預(yù)算的需求、分析的需求等等可能是我們碰到的量比較大的。也是管理會計目前研究的熱點所在，結(jié)合這幾個方面，我跟大家交流一下我的體會。

　　我們先說預(yù)算，這應(yīng)該是這幾年企業(yè)屆需求最強烈的領(lǐng)域。當然有國資委的推動，企業(yè)自發(fā)的需求。在市場經(jīng)濟的條件下，要實現(xiàn)這個目標，只有通過預(yù)算的手段來實現(xiàn)。我們在實際的工作中，會碰到這么幾個問題，幫企業(yè)來解決這幾個層面的問題。大家在企業(yè)怎么來看待預(yù)算？到底預(yù)算在企業(yè)是一個什么樣的地位？我們經(jīng)常聽說領(lǐng)導(dǎo)要做預(yù)算，就是財務(wù)部的事。所以我們第一步在思想上要統(tǒng)一，大家統(tǒng)一明確預(yù)算不僅僅是財務(wù)部的事，預(yù)算一定是企業(yè)一把手的問題！財務(wù)部做的只是支持工作。和你的業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品規(guī)劃，到最后是否賺錢等等方面的問題有機地結(jié)合在一起。

　　第二個層面要解決思想問題。說預(yù)算，就是要解決財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算的問題。我們跟企業(yè)交流下來感覺就是，預(yù)算做不好，做下來沒用，原因在于財務(wù)部沒有把預(yù)算的工作延伸到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)去。銷售是人家賣的，生產(chǎn)是人家來組織的，你怎么來預(yù)算？所以要走出財務(wù)部延伸到業(yè)務(wù)部門。所以，我們要改變認識，財務(wù)部該承擔什么樣的責任？業(yè)務(wù)部門該承擔什么樣的責任？那么，組織落實、責任落實，要做工作，不僅僅是是財務(wù)部的事情，財務(wù)部要發(fā)揮什么樣的作用，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮什么樣的作用，業(yè)務(wù)部門要發(fā)揮什么樣的作用，把責任落實出來。預(yù)算就是上下級討價還價，通過預(yù)算的上下交流，來解決明年的業(yè)務(wù)計劃。這是第二個層面的問題。

　　第三個層面。剛才我們講了，我們來做預(yù)算的體系和方法，我們理論上會談到銷售、利潤、生產(chǎn)、現(xiàn)金等起點。我們也會碰到以采購為起點的預(yù)算，比如無錫尚德太陽能。這樣的企業(yè)的瓶頸環(huán)節(jié)就在采購，他預(yù)算的切入點不是利潤、銷售，也不是現(xiàn)金，而是采購。我能買到多少材料，明天就能做多少產(chǎn)品。他預(yù)算的起點，就是我一年正常能生產(chǎn)多少天，就能決定我的產(chǎn)量是多少。因為他是連續(xù)生產(chǎn)，是以時間的能力來決定企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，比如說確定預(yù)算的指標。我們跟很多企業(yè)交流說，我們是不是要考慮幾套預(yù)算？有了信息化工具之后，我們會建議企業(yè)解決長期的預(yù)算問題。比如說無錫尚德，我們會解決他9年的預(yù)算。我們原先沒有工具的時候，是不可能做這樣的預(yù)算的。但是我們業(yè)務(wù)部門、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常抱怨，說情況都變了，像我們今年宏觀環(huán)境變化這么快，必須要做滾動預(yù)算，我們有了信息化軟件之后，更要做這種動態(tài)的、滾動預(yù)算。

　　可以按地區(qū)編、按客戶編、按產(chǎn)品編等等，可以做得非常仔細，對將來的分析和控制都會有幫助。包括成本預(yù)算，我們做的時候，也要模擬企業(yè)的什么流程，比如說原材料的購買、毛坯的生產(chǎn)。我們在講這些問題就是我們要先幫企業(yè)解決思想方面的問題，體系和方法的問題，建立符合他管理要求的體系。最后用工具把這一套體系落實下來。

　　剛才也講了，工具可以解決流程解決不了的問題。編制，在工具層面。具體點，我們一直在講全面預(yù)算，希望業(yè)務(wù)部門都參與進來，有了這么一個工具之后，全員都可以統(tǒng)一在這個平臺上來編，省掉了以前的很多步驟。有了這么一個平臺，大家都可以上來匯總。第二個工具能夠體現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算，這是相對于ERP平臺最大的區(qū)別，因為在一個企業(yè)里，最關(guān)鍵就是做好業(yè)務(wù)預(yù)算，預(yù)算的特點體現(xiàn)的是業(yè)務(wù)的特點。專業(yè)的預(yù)算如何來體現(xiàn)，從我們的預(yù)算科目、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，還有我們講的樂觀預(yù)算、正常預(yù)算，不同的版本，以及年份，更關(guān)鍵的是一些自定義維度。我要按地區(qū)來管的話，就可以把中國的30多個省份作為一個維度，有些費用的預(yù)算，可以按活動來作為一個維度等等。通過這些維度的概念，可以把企業(yè)的預(yù)算充分體現(xiàn)出來。這樣最后我們生成的財務(wù)預(yù)算，結(jié)果更合理。

　　接下來介紹一下如何在費用發(fā)生支出的環(huán)節(jié)控制成本。他可以對應(yīng)著當初哪一筆預(yù)算項目，是不是超了預(yù)算，只要超了預(yù)算，就會變顏色。只要超了預(yù)算，不會到財務(wù)部，所以就不會有財務(wù)部的壓力，由你自己來編。這就是說通過預(yù)算控制的環(huán)節(jié)，真正地把它落實在執(zhí)行過程中。很多領(lǐng)導(dǎo)年初編了一個預(yù)算表，平常用不上，沒有工具來支持，那么通過這個工具，讓預(yù)算真正發(fā)揮作用。第三個環(huán)節(jié)我們用預(yù)算來做分析，年初做了這么多，實際執(zhí)行完是什么樣子，總的差異是這么多，比如說總產(chǎn)品的差異是這么多，那每一個產(chǎn)品的成本差異是多少，材料、費用是多少，可以層層往下分析。大家也很關(guān)心專業(yè)的預(yù)算軟件，怎么解決實務(wù)的來源問題，通過這種集成工具，可以集成起來做預(yù)算分析。

　　第二個大問題就是我們做的比較多的是成本。就像我剛才說的，財務(wù)部經(jīng)常被挑戰(zhàn)。在玉柴股份，領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)心到底哪個產(chǎn)品的毛利高？哪個產(chǎn)品的毛利低？他們非常關(guān)心。財務(wù)部只知道這個產(chǎn)品的標準成本是多少，只能算出按標準產(chǎn)品的毛利，所以就回答不了領(lǐng)導(dǎo)這些問題，領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)心，到底哪個產(chǎn)品、定單賺錢，哪個環(huán)節(jié)成本高、哪個環(huán)節(jié)貢獻大。這都是領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)心的問題，財務(wù)部非常頭疼，所以在成本領(lǐng)域，我們也深刻地感受到，企業(yè)對成本的需求。預(yù)算可能是更高的需求，成本是最基礎(chǔ)的需求。但在企業(yè)實際用起來，還是非常的不到位，我們分環(huán)節(jié)的階段，很多企業(yè)到最后，領(lǐng)導(dǎo)問，到底我們這個里面包含了多少工資，財務(wù)部回答不了。所以這都是我們在成本環(huán)節(jié)、在企業(yè)面臨的一些困境，我們在實務(wù)中用這種ABC，還是做了一些實務(wù)性的工作，這個ABC成本的系統(tǒng)里，我們基本上做兩個層面的工作，幫助企業(yè)來根據(jù)他的業(yè)務(wù)特點來搭建ABC的整個系統(tǒng)。

　　我們幫助一個快遞企業(yè)搭建一個模式。它原先的成本核算只能解決什么問題呢？它是按公司為核算單位的，我一個月的成本是多少？北京公司的總成本是多少？上海的總成本是多少？領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是快遞從北京送到寧波，成本是多少？我們幫助這個物流公司搭建他的ABC模型，比如首先定義哪些資源、房屋、設(shè)備、崗位、人員，這些都是他的資源，這個資源會定義得非常細，不同的崗位，經(jīng)理也好、操作工也好，各種各樣的設(shè)備也好，定義他的資源，到定義他的作業(yè)，大家看這是他的業(yè)務(wù)流程，每個環(huán)節(jié)都需要定義他的作業(yè)。

　　大概可能有70、80個作業(yè)，資源可能也有40、50種，動因有很多。這些東西大家可以想象，這是我們ABC的基本模型，在這么復(fù)雜的資源里，我們有幾十個作業(yè)、幾十種動因。他的路線是什么樣的？全國當時有70個分公司，這是他的成本對象，我們在做這個項目的時候，當時還討論，說管理會計信息化，這個東西是完全不可想象的。即使我們用了這個系統(tǒng)，第一步跑這個系統(tǒng)的時候，跑不出來，我們要從業(yè)務(wù)系統(tǒng)里把這些龐大的系統(tǒng)拿出來，從資源分到作業(yè)，作業(yè)分到產(chǎn)品來進行計算，非常大。我覺得用手工非常困難，那么用ABC的軟件就能解決問題，到模型的搭建來分析，還幫他做了一個叫"成本的模擬和預(yù)測"。假如我新建一條線路，他的成本是多少，實際上我們在目前做的另外一個ABC的項目里，從ABC到ABM，我們在一個煙草公司，先幫他做一個ABC的模型，他馬上就接受我們幫他做了一個基于作業(yè)的預(yù)算，他說我倉儲環(huán)節(jié)電網(wǎng)也很類似，倉儲的作業(yè)成本是多少，運輸?shù)淖鳂I(yè)成本是多少。用這種模型計算完之后，你資源分到每個作業(yè)上的成本，從不同的角度來進行查詢。沒有信息化的支持，我們的分析是很難的，財務(wù)部寫的報告領(lǐng)導(dǎo)也不滿意，也了工具的支持，我們可以把這些結(jié)果用工具的形式展現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)看了也比較賞心悅目。

　　最后一個就是我們管理會計研究的最重要的體系，我們用這種信息化也幫企業(yè)把評分信息卡的結(jié)果？讓領(lǐng)導(dǎo)看總的績效，財務(wù)、客戶方面是如何？內(nèi)部流程又是如何？每個指標大家可以一層一層點下去分析，這個指標不好，是因為下一級哪個指標不好造成的。包括在這種軟件里，還可以很形象地把我們講的戰(zhàn)略意圖表現(xiàn)出來，哪個指標與哪個指標是驅(qū)動關(guān)，到底幫助企業(yè)解決哪些方面的問題等。