一、樹立全員成本管理和全員參與的觀念

　　提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)的主旋律，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都要圍繞增加經(jīng)濟(jì)效益這個軸心去轉(zhuǎn)。而降低成本是提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑，怎樣對成本進(jìn)行有效的管理呢？財(cái)務(wù)部門不可能時時刻刻都深入到各環(huán)節(jié)去控制每一項(xiàng)費(fèi)用支出，財(cái)務(wù)部門只能從總量上去核算管理。而成本費(fèi)用則是發(fā)生于生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，每個經(jīng)營單位、每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、每個工作崗位既是成本費(fèi)用的支出者又是成本費(fèi)用的有效控制者。只有全員參與經(jīng)營過程的成本控制，每個員工都有成本控制的責(zé)任，才是最有效的成本管理。因此，企業(yè)必須要建立適合自己的成本管理體制，培養(yǎng)員工成本意識，樹立人人、事事、處處講成本的觀念，對員工盡可能地實(shí)行成本、費(fèi)用指標(biāo)考核，形成全員參與的降本增效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)降本增效的目的。

　?。?）劃分等級，明晰等級。堅(jiān)持從源頭進(jìn)行治理，分析查找節(jié)耗點(diǎn)，從源頭上遏制成本的增高。對生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)等級劃分、生產(chǎn)分析、生產(chǎn)控制、生產(chǎn)評價為主要內(nèi)容的生產(chǎn)“四步”管理法，推動成本工作由事后處理到事前預(yù)防的根本轉(zhuǎn)變。

　?。?）深入分析，細(xì)化管理。以深化量化管理為統(tǒng)領(lǐng)，建立了成本預(yù)警機(jī)制，形成成本控制的綠色屏障，在全員中樹立精打細(xì)算、挖潛增效的意識。一是規(guī)范化管理，縮短施工前準(zhǔn)備時間。二是精確化管理，減少并盡可能降低施工無功消耗時間。三是嚴(yán)格按照預(yù)算的要求，搞好材料的領(lǐng)用工作。采取“一把關(guān)，二控制，三承包”管理辦法。“一把關(guān)”即對主要生產(chǎn)用料實(shí)行層層把關(guān)，根據(jù)生產(chǎn)需求擬定用料計(jì)劃，嚴(yán)格按照計(jì)劃定量領(lǐng)料。“二控制”即對常用料進(jìn)行嚴(yán)格控制，實(shí)行料單簽字制度，每次用料做到“三清”，即：用料目的清，用料數(shù)量清，用料人清，有效避免多領(lǐng)、錯領(lǐng)和公料私用的現(xiàn)象。“三承包”即把可控成本層層分解到班組、崗位、個人實(shí)行超罰節(jié)獎，提高職工控制成本的意識。

　　（3）教育引導(dǎo)，增強(qiáng)節(jié)約意識。先進(jìn)的成本管理理念只有真正為每名職工所接受，才能發(fā)揮其導(dǎo)向作用。高度重視宣傳和教育引導(dǎo)工作，加強(qiáng)成本費(fèi)用方面的知識培訓(xùn)，充分利用黑板報、宣傳欄、職工大會等形式，依托“學(xué)習(xí)小組”、“今天我來當(dāng)老師”這兩個平臺，對職工進(jìn)行教育引導(dǎo)。并組織開展了“創(chuàng)建節(jié)約型團(tuán)隊(duì)”、 “我為節(jié)能降耗獻(xiàn)一計(jì)”活動，立足自身找差距，對照標(biāo)準(zhǔn)查不足，制定出個人工作規(guī)劃，進(jìn)一步增強(qiáng)節(jié)約自覺性，樹立“抓基層預(yù)算、抓過程控制、抓節(jié)點(diǎn)優(yōu)化”的節(jié)約新理念，并以此理念為引領(lǐng)，通過持續(xù)強(qiáng)化節(jié)約意識，提高生產(chǎn)技能，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　二、落實(shí)成本管理責(zé)任，加強(qiáng)成本預(yù)算管理

　?。?）落實(shí)成本管理責(zé)任。在實(shí)施成本管理的過程中，不僅僅要求全體員工有成本責(zé)任意識，而是在成本責(zé)任面前，愿意承擔(dān)和能夠承擔(dān)，同時將成本責(zé)任分解，橫向到邊，縱向到底，單位內(nèi)部形成縱橫嚴(yán)密的成本責(zé)任機(jī)構(gòu)。要求每一項(xiàng)工作要有對應(yīng)的崗位，對應(yīng)的職務(wù)，對應(yīng)的成本約束。要讓?shí)徫簧下男新殑?wù)的人承擔(dān)責(zé)任，建立以責(zé)任為導(dǎo)向的考核機(jī)制，使資金成本更好地發(fā)揮作用。

　?。?）編制基層成本費(fèi)用預(yù)算方案。實(shí)行基層預(yù)算管理，劃分基層預(yù)算單位，編制基層的費(fèi)用預(yù)算方案，確認(rèn)預(yù)算期內(nèi)需要進(jìn)行的業(yè)務(wù)項(xiàng)目及其費(fèi)用開支后，對每一個項(xiàng)目的所需費(fèi)用和所得收益進(jìn)行比較分析，權(quán)衡輕重，區(qū)分層次，劃出等級，挑出先后。根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的層次、等級和次序，按照預(yù)算期可動用的資金及來源，依據(jù)項(xiàng)目的輕重緩急，分配資金，落實(shí)預(yù)算。資金分配方案確定后，就制定預(yù)算正式稿，經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。執(zhí)行中遇有偏離預(yù)算的地方要及時糾正，遇有特殊情況要及時修正，遇有預(yù)算本身問題要找出原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)加以提高。

　　三、建立有效的成本管理激勵機(jī)制

　?。?）加強(qiáng)成本目標(biāo)的協(xié)調(diào)性。企業(yè)與個人之間的成本目標(biāo)往往存在一定的沖突。不解決這種目標(biāo)沖突，員工容易產(chǎn)生不滿情緒，不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)可以調(diào)動廣大員工參與成本目標(biāo)的制定，這樣有利于減輕不同方面之間的利益沖突，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的融合。員工通過參與成本計(jì)劃的制訂，能將個人的目標(biāo)和預(yù)期融入于企業(yè)的有關(guān)目標(biāo)中，使個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)趨于一致。

　?。?）制定具有挑戰(zhàn)性的成本目標(biāo)。為使成本目標(biāo)能夠產(chǎn)生激勵效果，企業(yè)所制定的成本計(jì)劃應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，員工需要積極努力才能完成。企業(yè)應(yīng)該將目標(biāo)激勵與業(yè)績評價系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合。由于不確定性因素的存在，員工有可能在投入百分之百努力的情況下未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對于這類員工，企業(yè)也應(yīng)該給予一定形式的肯定和獎勵。否則，富有挑戰(zhàn)性成本目標(biāo)不僅不能起到激勵作用，反而會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的消極影響：員工會對這類成本指標(biāo)感到壓力過大，從而失去工作的熱情和積極性。

　?。?）評價激勵是成本控制的保障。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各崗位的具體情況，詳細(xì)制定出星級“成本控制班組”和星級“成本控制能手”標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照獎勵辦法對其工作貢獻(xiàn)以定量方式進(jìn)行物質(zhì)獎勵。為了準(zhǔn)確地反映各種生產(chǎn)費(fèi)用使用情況，監(jiān)督生產(chǎn)費(fèi)用的支出，合理組織成本核算，對各項(xiàng)支出包括直接人工費(fèi)、直接材料費(fèi)、臨時設(shè)施費(fèi)和其他直接費(fèi)以及管理人員的人工費(fèi)、管理用材料費(fèi)、資產(chǎn)使用費(fèi)、工具用具使用費(fèi)、其他費(fèi)用等，都要進(jìn)行明晰的核算，以確保評價出的星級“成本控制班組”和星級“成本控制能手”令人信服，起到示范作用。