“如何控制成本，實(shí)現(xiàn)利潤最大化”是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要目標(biāo)，搞市場經(jīng)濟(jì)，就要講究市場運(yùn)作，講究經(jīng)濟(jì)效益，講究降本求利，講究公平交易，平等競爭，而這一切都是和企業(yè)的目標(biāo)成本管理工作分不開的。

　　2001年，國際鋁市場繼續(xù)維持低迷狀態(tài)，鋁價(jià)格創(chuàng)兩年內(nèi)新低，針對(duì)這一狀況，公司逐漸強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，在氧化鋁較低價(jià)位與供貨商簽訂長期合約，鎖定成本：銷售方面充分利用現(xiàn)貨、期貨兩個(gè)市場，降低產(chǎn)品及原材料價(jià)格波動(dòng)給公司經(jīng)營帶來的風(fēng)險(xiǎn)，探索實(shí)現(xiàn)多種銷售方式，由國內(nèi)現(xiàn)貨銷售為主向國內(nèi)外現(xiàn)貨、期貨、進(jìn)料加工并重轉(zhuǎn)變。

　　2002年，公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營格局發(fā)生了重大變化。對(duì)外，加入WTO后，來自國際上鋁生產(chǎn)企業(yè)的低成本產(chǎn)品對(duì)中國企業(yè)形成極大的沖擊力；對(duì)內(nèi)，國內(nèi)企業(yè)加緊改擴(kuò)建，新的生產(chǎn)能力不斷形成，公司將面臨日趨劇烈的市場競爭。因此，新年度內(nèi)，一方面，公司進(jìn)一步加強(qiáng)挖掘內(nèi)部潛力，提高產(chǎn)品的科技含量，降低生產(chǎn)成本；另一方面，公司將精心組織，募集資金進(jìn)行“電解分廠環(huán)境治理節(jié)能技術(shù)改造工程”，早日完成規(guī)劃目標(biāo)。

　　公司主要產(chǎn)品為電解鋁，過高的電價(jià)對(duì)公司生產(chǎn)成本有很大影響，針對(duì)上述問題，公司已多次向政府有關(guān)部門反映，參照其它省的解決方法，尋求積極的解決方案。為徹底解決電價(jià)過高的問題，公司正在積極籌建河北鋁業(yè)集團(tuán)并與電力部門進(jìn)行磋商，以保障公司獲得平穩(wěn)合理的電力供應(yīng)。

　　鑒于以上問題，目標(biāo)成本控制成為公司扭虧為贏的重要舉措。首先，公司通過轉(zhuǎn)變以往的觀念，將成本管理責(zé)任的對(duì)象延伸到所有的管理者，成本管理責(zé)任成為管理者責(zé)任，而財(cái)務(wù)部只負(fù)責(zé)客觀真實(shí)的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，不再作為成本管理的主體，成本管理的主體轉(zhuǎn)移到以總經(jīng)理為首的各級(jí)管理者身上，使成本責(zé)任與管理權(quán)力相對(duì)應(yīng)，逐步做到權(quán)力下移、責(zé)任下移、矛盾下移。此舉意在提高各級(jí)管理者的成本意識(shí)，制定目標(biāo)成本，提高成本效率。

　　在市場經(jīng)濟(jì)條件下，任何企業(yè)都會(huì)實(shí)施一些行為，把企業(yè)資本和原料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品和服務(wù)以滿足顧客的需要，企業(yè)與其競爭對(duì)手的分別最終在于他們企業(yè)行為和實(shí)施的績效的差異。公司領(lǐng)導(dǎo)正是意識(shí)到這一點(diǎn)，開始對(duì)競爭對(duì)手的財(cái)務(wù)構(gòu)成和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分。公司的會(huì)計(jì)和分析人員通過研究所有的公開財(cái)務(wù)報(bào)表，精確計(jì)算出其它公司的成本。并依此確定自己在制造過程中所采用的控制流程。

　　有色金屬壓延加工業(yè)經(jīng)常采用的產(chǎn)品開發(fā)流程是：工程師或產(chǎn)品設(shè)計(jì)師分析研究一個(gè)新概念；然后，制造部門、財(cái)務(wù)部門和供應(yīng)商依次投入，而且只有在產(chǎn)品設(shè)計(jì)大致敲定后才加入。如此確定潛在成本，再加上相應(yīng)差價(jià)即是銷售價(jià)格。目標(biāo)成本控制剛好將這程顛倒過來，從一開始就注重外部環(huán)境和具有前瞻性。企業(yè)要調(diào)查市場、分析競爭對(duì)手，以判斷出潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)。除分析競爭對(duì)手外，要了解市場還要能與顧客互動(dòng)。成本控制要在產(chǎn)品開發(fā)前和開發(fā)過程中，而不是在產(chǎn)品開發(fā)后，在在產(chǎn)品開發(fā)前和開發(fā)過程中進(jìn)行目標(biāo)成本控制才是最為有效的方法。

　　乍看起來，控制目標(biāo)成本輕而易舉，因?yàn)槭袌鰞r(jià)格減去目標(biāo)回報(bào)等于目標(biāo)成本。但正如許多企業(yè)所看到的，這一概念比其表面看起來要強(qiáng)大有力得多。目標(biāo)成本控制遠(yuǎn)不止是成本控制，它指的是利潤規(guī)劃，它迫使你考慮顧客的需要，設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)應(yīng)先考慮市場。企業(yè)采用目標(biāo)成本控制的一些要素，如市場調(diào)查或最低成本設(shè)計(jì)。然而，這一過程常常不象全面目標(biāo)成本控制那么嚴(yán)格、規(guī)范，因此也不那么有益處。目標(biāo)成本控制使公司認(rèn)識(shí)到，等到制造或生產(chǎn)階段再控制成本，會(huì)使企業(yè)大幅降低產(chǎn)品成本的能力受到極大限制，因?yàn)榇藭r(shí)90%以上的成本已經(jīng)生成，而公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在建立目標(biāo)成本意識(shí)后，能夠自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)與成本費(fèi)用收益進(jìn)行掛鉤考慮，并較準(zhǔn)確地判斷成本效率的能力，大家都能積極通過各種途徑提高成本效率，把控制成本貫穿于企業(yè)管理的全過程。

　　在目標(biāo)成本控制的過程中目標(biāo)清晰、責(zé)任到人。要求各單位在制訂生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和各項(xiàng)工作計(jì)劃的同時(shí)，必須考慮成本費(fèi)用，使成本費(fèi)用計(jì)劃成為工作過程中的消耗標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)。在生產(chǎn)經(jīng)營方式和思想意識(shí)上有了徹底的轉(zhuǎn)變，以獎(jiǎng)勵(lì)超額生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)向以獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)約和質(zhì)量為主，在獎(jiǎng)懲上不再只看“勞動(dòng)成果”，而要看勞動(dòng)的投入。

　　沒有好的現(xiàn)場就不可能有市場，公司正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，開展了“2672”現(xiàn)場管理。為使目標(biāo)成本控制成為全員參加的工作，通過對(duì)現(xiàn)場的工序整合、跟蹤檢查，采用追究工作成效來確保成本控制成功。在各類資源的消耗上，公司對(duì)物資進(jìn)行比價(jià)采購：對(duì)大宗物資進(jìn)行招標(biāo)采購，零星物資采取最低價(jià)格原則，在消耗品實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)限額領(lǐng)料管理。

　　應(yīng)當(dāng)說明的是，公司在明確提出目標(biāo)管理控制的思路后，由于企業(yè)文化建設(shè)和制度建設(shè)沒有及時(shí)跟上，尚未建立起一套與目標(biāo)管理控制掛鉤的獎(jiǎng)懲制度，在管理上和目標(biāo)的落實(shí)上徒有其表，存在職責(zé)不到位的情況，個(gè)別的管理者自身的行為與目標(biāo)管理形成反差，為目標(biāo)管理控制帶來了不利的影響。為此，公司開始注重企業(yè)文化建設(shè)和制度的建設(shè)，努力營造適合企業(yè)未來發(fā)展的文化體系和保障體系，希望能在此基礎(chǔ)上為企業(yè)所開展的目標(biāo)管理控制等一系列現(xiàn)代管理方式保駕護(hù)航，在已取得成績的基礎(chǔ)上再上臺(tái)階！

　　通過對(duì)公司近一年的目標(biāo)管理控制的回顧，筆者感覺成本費(fèi)用控制的方法雖然有很多種，但無論是什么樣的控制手段，其基本思想都是為了提高成本效率，它不僅是對(duì)成本費(fèi)用的控制，更重要的是它是對(duì)對(duì)未來利潤的規(guī)劃，同時(shí)還是實(shí)現(xiàn)顧客滿意度和贏利目標(biāo)的關(guān)鍵因素。當(dāng)然，目標(biāo)成本控制并非萬能藥。但是，實(shí)施目標(biāo)成本控制給企業(yè)帶來了顯著的成果。這說明，這種方法所能提供的比它表面看起來的要有用的多。