轉(zhuǎn)型即是改革，改革即是對于利益的重新分配。原有的戰(zhàn)略模式下有太多的即得利益者，推動轉(zhuǎn)型，談何容易？既然如此，何不干脆“換血”，不換思想就換人嘛！這是多少強權(quán)領導者的口頭禪。遺憾的是，以我對企業(yè)改革的觀察來看，推倒重來式的“換血”，企業(yè)真的“傷不起”。

　　帝豪公司原來實施的是以“價格戰(zhàn)”為載體的低成本戰(zhàn)略，CEO周天強、主管市場的副總裁蘇桐、營銷總監(jiān)，一干人等都是價格戰(zhàn)的高手，這些高手也創(chuàng)造過帝豪的輝煌。他們被老板陸鳴抓在一起，被帝豪發(fā)展中的考驗留到了現(xiàn)在，都是由于他們同質(zhì)性的勝任力支持了低成本戰(zhàn)略的實施。他們的勝任力在帝豪價格戰(zhàn)的模式中成長，他們習慣了低成本，并為此投入了太多的學習成本和試錯成本。

　　所以，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型于他們而言，就是使自己原來的投入變?yōu)橐蝗ゲ粡头档某翛]成本，而且還意味著巨大的不確定性！相較之下，他們的確缺乏改革的動機。

　　換個思路想，能不能整體“換血”呢？這個想法不太現(xiàn)實，存在幾個風險：第一，老團隊的整體流失會帶走他們對于企業(yè)運營的了解，這些知識不是標準化的，新團隊難以迅速習得，但恰恰最為重要。第二，老團隊成員之間經(jīng)過長期磨合，累積了長期的信任和默契，這種關系資本也無法由新團隊迅速建立，但恰恰關乎組織效率；第三，老團隊成員，尤其是一線的銷售團隊，擁有大量的點對點客戶，往往是人走關系走，新人接不上，這些社會資本更是直接影響企業(yè)效益。

　　因此，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型絕對不是想搭積木一樣簡單的推倒重來，應該是有步驟，有控制地穩(wěn)步推進。陸鳴作為企業(yè)背后的掌舵者，在企業(yè)深陷困境之時才決心強推戰(zhàn)略變革，本來就是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法。在沒有找到合適的接任者之前又匆匆趕走職業(yè)經(jīng)理人，不給公司留下緩沖空間，更是錯上加錯。最不應該的是，封閉對于員工和輿論的溝通渠道，讓員工們在焦慮與猜忌中被媒體的論調(diào)左右，形成了集體辭職的“維特效應”。一個接一個的錯誤，帝豪焉能不風雨飄搖？

　　事實上，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有挑戰(zhàn)，但不等于沒可能，陸鳴需要想清楚并做好三件事情。

　　第一，勝任力匹配，戰(zhàn)略思路對口的CEO是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點。帝豪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行動是在兩年前就開始的，但由于CEO周天強固守“低成本”戰(zhàn)略，堅持依賴價格戰(zhàn)，帝豪的戰(zhàn)略變得不倫不類，口頭上高喊“差異化”，卻怠于支付創(chuàng)新的成本，各個部門在董事長和CEO南轅北轍的思路間無所適從。與此相較，還不如一門心思實施低成本，死也死得好看點。如此看來，周天強的陽奉陰違是帝豪困境的罪魁禍首。所以，帝豪首先要做的，就是尋找一個擅長差異化戰(zhàn)略，善打價值戰(zhàn)的CEO。

　　當然，這里我也理解陸鳴的想法，“隆中對”時種下的信任和過去的輝煌使得他對于周天強始終抱有極大的期待，不然，也就不會容忍他兩年之久了。但陸鳴應該明白，沒有人是無所不能，在戰(zhàn)略明確的情況下，應該圍繞戰(zhàn)略配置人力資源。如果要到樹上摘果子，他需要的不是去訓練火雞，而是直接找來猴子！

　　第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是集體行動而不是個人意志，企業(yè)應該引導員工投入轉(zhuǎn)型，形成合力。一方面，應該在企業(yè)內(nèi)營造“轉(zhuǎn)型勢在必行”的輿論氛圍，使員工直面外部競爭壓力，體會危機感，這樣，改革的阻力會小很多。

　　另一方面，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型本身是種“試錯”，企業(yè)應該具備包容的格局，勇于為這一過程“買單”。就這一點來說，最重要的是將績效考核由以前的“結(jié)果導向”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;過程導向”，即激勵部門和員工支持轉(zhuǎn)型的行為本身，而不是行為帶來的效益。道理很簡單，轉(zhuǎn)型是公司的決策，不能讓員工自己消化風險。

　　第三，無論是從保持組織穩(wěn)定還是從催動企業(yè)創(chuàng)新的角度出發(fā)，都應該采用“更換團隊關鍵成員，放入外部生猛鯰魚”的取巧之道。老員工不愿支持價值戰(zhàn)和差異化戰(zhàn)略的原因，除了缺乏激勵，害怕風險，還有自身在轉(zhuǎn)型方向上勝任力的缺乏，所以，應該吸納外部的價值戰(zhàn)專家，這個毫無疑問。但問題的關鍵是，應該處理好“新人來”和“舊人走”的關系。一方面，大面積換血肯定是冒進，還會引來媒體的聯(lián)想，對于外部聲譽和內(nèi)部穩(wěn)定都是致命的傷害；另一方面，小面積換血必然是隔靴搔癢，新人對于差異化戰(zhàn)略的推動必然敵不過老人們在運營模式和組織文化上營造出的慣性，結(jié)果很有可能是，新鮮一會，帝豪依然是以前的帝豪。因此，在兩種模式中，就需要一種巧妙的權(quán)衡。

　　陸鳴應該在帝豪的關鍵崗位上引入新人，但為了保持組織穩(wěn)定，一定要將這種操作限制在“足夠關鍵”的崗位上。對于高層級的關鍵崗位（如蘇桐的副總裁崗位），應該采用“外圍滲透”的策略，讓新人以輔佐老人的名義接近崗位，保持一段時間的“雙CPU運行”，這樣，新人就能夠在緩沖期內(nèi)迅速學習和接管資源，媒體的聯(lián)想也能最大程度被消除。對于層級較低的關鍵崗位，應該直接更換新人，堅決使用“新CPU”，使得差異化戰(zhàn)略的執(zhí)行更加流暢。這些崗位層級不高，外部影響不大，應該不會引起媒體的過分關注。另一個考慮是，“雙CPU運行”的模式畢竟將對人工成本形成巨大壓力，所以只能在高層的關鍵上使用。

　　新人的引入，其意義不僅在于從關鍵崗位本身發(fā)揮支持差異化戰(zhàn)略的作用，更重要的是，新人的活躍的表現(xiàn)本身就能夠破壞傳統(tǒng)的組織氛圍，而一旦這種情況在組織內(nèi)大面積發(fā)生，帝豪人力資源儲備就真正實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型！