決策程序化

　　企業(yè)整體規(guī)范化管理首先要解決的問題，就是企業(yè)決策管理規(guī)范化的問題。企業(yè)決策問題往往是直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡的問題，一次失誤就有可能把企業(yè)送入墳?zāi)?。在企業(yè)決策問題上“99=1”。即99次決策正確，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)的發(fā)展，但1次決策失誤，就很可能使企業(yè)一下由此陷入深淵，使99次正確決策所實(shí)現(xiàn)的發(fā)展，化為烏有。

　　一談企業(yè)整體規(guī)范化管理，人們更多地想到的是怎么樣讓員工按規(guī)矩辦事，而很少想到實(shí)現(xiàn)決策管理規(guī)范化，以減少決策失誤。而這決策失誤比員工行為不規(guī)范，對企業(yè)帶來的危害和災(zāi)難更慘重。而企業(yè)高層管理人員，甚至最高領(lǐng)導(dǎo)人，又都習(xí)慣于拍腦袋決策。要么一個人獨(dú)斷專行拍腦袋決策，要么發(fā)揚(yáng)一下民主，讓大家拍腦袋決策。這卻是造成企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定的最重要原因。拍腦袋拍對了，企業(yè)就獲得一次發(fā)展；拍錯了，企業(yè)就蹉跎停滯，甚至陷困。沒有規(guī)范化的決策管理，企業(yè)也就只能在這種徘徊中運(yùn)行。

　　要保證企業(yè)發(fā)展少走彎路，企業(yè)整體規(guī)范化管理首先要解決的問題就是企業(yè)拍腦袋決策的問題。即在決策內(nèi)容完整，決策方法科學(xué)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)決策管理程序科學(xué)化。

　　決策內(nèi)容不完整，不免顧此失彼；決策沒有科學(xué)的方法，除了一個人拍腦袋，就只能是大家來拍腦袋。決策沒有程序管理，連什么時候拍腦袋的約束就沒有，企業(yè)就只能像一只鉆進(jìn)黑布代的老鼠，東拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就獲得一次生機(jī)和發(fā)展。若碰不上這個口子，就只能困在這個黑布袋里，待體力耗盡時，走向死亡。

　　實(shí)現(xiàn)了決策程序化，不僅意味著要進(jìn)行系統(tǒng)決策，而且要運(yùn)用科學(xué)方法進(jìn)行決策，把決策活動約束在既定的程序中，避免企業(yè)決策受決策人的知識結(jié)構(gòu)、情緒波動、感情沖動、價值偏好的影響，使企業(yè)的任何決策，都是一種推動企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)選擇。

　　組織系統(tǒng)化

　　企業(yè)就是一個組織，沒有人會懷疑這一點(diǎn)，但企業(yè)卻又是一個系統(tǒng)。在它的內(nèi)部，子系統(tǒng)很多，而它自身又是受制于一個更大的系統(tǒng)，是這個更大的系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。但在現(xiàn)實(shí)之中，一談到企業(yè)組織，人們總是想到公司的總裁、總經(jīng)理、辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部等等。似乎企業(yè)就像小孩過家家一樣，搬幾個磚頭，上面貼上標(biāo)簽，這個磚頭代表生產(chǎn)部、那個磚頭代表財務(wù)部、還有磚頭代表辦公室，最后再來幾塊磚頭代表董事長、總裁、總經(jīng)理等，把這些磚頭堆到一塊，就構(gòu)成了一個企業(yè)。殊不知每一個部門，每一個崗位角色，都是來自于企業(yè)這個系統(tǒng)中的相應(yīng)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用要求。

　　彼得·圣杰在《第五項修煉》中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是要進(jìn)行系統(tǒng)思考?？晌覀兘^大部分企業(yè)管理人員，并不知道如何系統(tǒng)思考，更不知道企業(yè)組織的構(gòu)建和運(yùn)行，必須嚴(yán)格地建立在系統(tǒng)思考之上。企業(yè)組織系統(tǒng)化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)這個組織的單位、部門和崗位角色，必須嚴(yán)格地根據(jù)企業(yè)各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用要求，和彼此之間的關(guān)系來設(shè)立和協(xié)調(diào)。每一個單位、部門和崗位角色，必須明確并承擔(dān)相應(yīng)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能。每一個單位、部門和崗位角色的職責(zé)作用，是來自于企業(yè)系統(tǒng)的相應(yīng)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用。如果二者之間沒有這種明確的對應(yīng)關(guān)系，混亂和低效益，則是不可避免的。

　　獎懲有據(jù)化

　　企業(yè)為什么要獎懲？因?yàn)槠髽I(yè)的每個員工都有自己的獨(dú)立利益，任何人都不會學(xué)雷鋒，無緣故地為企業(yè)做貢獻(xiàn)，這就必須有獎懲給予激勵。員工為企業(yè)的發(fā)展做了努力，做出了貢獻(xiàn)，就必須給予他一定利益和欲望的滿足，這就是獎勵。員工工作不努力、不負(fù)責(zé)任，給企業(yè)帶來損失，就要剝奪他的利益和欲望的滿足條件，這就是懲罰。

　　對于這種獎懲，必須有事先的約定。做了什么、做成了什么，該受到什么樣的獎勵、多大的獎勵。在什么地方因?yàn)槎栊耘蛎?，把事作砸了，該受到什么懲罰，以及多大的懲罰。這些都必須有事先的制度約定。使其所得到的獎勵和懲罰，無論是大還是小，都有事先確定的依據(jù)。否則，獎懲隨心所欲，員工不知道什么樣的行為會受到鼓勵，什么樣的行為是禁止的、不能容忍的，員工行為不免無所適從。

　　如果員工只能僅僅看老板的眼色和喜好行事，無法預(yù)測自己的行為后果，員工也就永遠(yuǎn)無法積極起來，更不用說發(fā)揮能動作用，創(chuàng)造性為企業(yè)做貢獻(xiàn)。企業(yè)不是廠房設(shè)備和辦公大樓的組合，而是要靠員工的努力和貢獻(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價值來實(shí)現(xiàn)發(fā)展的一個組織。沒有員工的能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，就不會有企業(yè)的存在和發(fā)展。

　　業(yè)務(wù)流程化

　　所謂業(yè)務(wù)流程化，就是指企業(yè)要達(dá)成目標(biāo)，每個單位、部門和崗位角色所承擔(dān)的工作，都必須按照它們所承擔(dān)的相應(yīng)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用要求，確立行事的流程規(guī)范，并通過流程規(guī)范來協(xié)調(diào)關(guān)系，規(guī)范行為。讓企業(yè)管理由管理者個人隨心所欲的能人管理，過度到以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向的流程管理。

　　企業(yè)實(shí)行業(yè)務(wù)流程管理，也就是打破傳統(tǒng)組織條塊分割狀態(tài)，實(shí)行由企業(yè)發(fā)展目標(biāo)主導(dǎo)的流程控制，在明確確定企業(yè)業(yè)務(wù)工作服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提下，放松對每個個人崗位職責(zé)的強(qiáng)制性劃分，對業(yè)務(wù)流程的每一個步活動，和活動的每一個環(huán)節(jié)，不再從業(yè)務(wù)流程外部下達(dá)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)?；顒拥拿恳粋€步驟和每一個環(huán)節(jié)要做什么、不做什么、要達(dá)到什么目標(biāo)要求，都由流程承擔(dān)人員的實(shí)際情況，根據(jù)需要，做出有彈性的限定。使進(jìn)入流程的每個人所承擔(dān)的工作責(zé)任呈現(xiàn)一種無邊界狀態(tài)，使每個人都相對于企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用承擔(dān)責(zé)任。使企業(yè)的運(yùn)行所需要的協(xié)調(diào)、配合，不再僅僅依靠權(quán)力或者人際關(guān)系來推動。

　　在流程中，每個人都有自己所承擔(dān)的職責(zé)限定和標(biāo)準(zhǔn)要求，但又不限于這種職責(zé)限定和標(biāo)準(zhǔn)要求，彼此之間有無條件地相互配合、相互支持、相互幫助的義務(wù)和責(zé)任。不再有上下之間的等級強(qiáng)權(quán)控制，每個人都是按照既定的流程要求進(jìn)行工作，每個人的行為都是服從這個流程的要求。不再有讓人難以容忍的上下等級分別，每個員工都平等地為企業(yè)的存在和發(fā)展做貢獻(xiàn)。盡管為企業(yè)所增添的價值、所做的貢獻(xiàn)仍然有大小之別，但在人格尊嚴(yán)上是完全平等的。權(quán)力和地位的差別是結(jié)果，不是原因。即是因?yàn)樗谶@個流程中，做出了比他人大得多的貢獻(xiàn)，使流程的其他承擔(dān)人員從心底對他佩服、尊敬，從而使他享有比他人較高的地位，和較大的權(quán)力。等級強(qiáng)權(quán)帶給人的不愉快，通過流程管理的規(guī)范，可以基本消除。也只有在這種情況下，員工才可能都成為對于企業(yè)存在和發(fā)展具有充分活力的細(xì)胞。

　　但是，在此還有一個問題必須提及，這就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化是企業(yè)行事方式的規(guī)范化，而絕不是企業(yè)員工工作程序的模式化和僵死化。

　　業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化，也需要有流程內(nèi)部員工行為的行事程序和標(biāo)準(zhǔn)要求，絕不意味著要對這種行事程序和標(biāo)準(zhǔn)要求固定化。任何一個進(jìn)入這個流程的員工只要發(fā)現(xiàn)了更有效的行事方式，都可以通過既定的程序，把它融入已有的業(yè)務(wù)流程之中，也就是發(fā)展和再造業(yè)務(wù)流程。

　　管理行為標(biāo)準(zhǔn)化

　　企業(yè)整體規(guī)范化管理，不只是為下屬員工制定行為規(guī)范，而是重點(diǎn)放在對管理者的行為制定規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上。因此，企業(yè)整體規(guī)范化管理要重點(diǎn)解決的問題，就是管理者行為本身的規(guī)范化問題。沒有管理者行為的規(guī)范化，為管理者實(shí)施管理確定必要的標(biāo)準(zhǔn)，其它的規(guī)范就很難落到實(shí)處。

　　在現(xiàn)實(shí)中，對管理者本身的行為進(jìn)行規(guī)范是一個普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。有很多人還陷入了一個誤區(qū)：認(rèn)為由管理者根據(jù)自己的偏好實(shí)施管理，并讓管理行為變得變幻莫測的管理，是一種具有個性特征的藝術(shù)化的管理。這也就成了管理人員抵制管理行為規(guī)范化的借口。

　　管理行為是實(shí)施管理的過程本身，在企業(yè)管理中，抽去了管理行為的規(guī)范化，企業(yè)的規(guī)范化管理，也就只剩下一半的內(nèi)容了。

　　管理行為標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)調(diào)的是，對管理人員實(shí)施管理的行為過程要求進(jìn)行具體明確的界定。包括如何進(jìn)行有效的溝通、授權(quán)，如何進(jìn)行公平客觀的績效考核，及如何對員工的積極表現(xiàn)和貢獻(xiàn)進(jìn)行公正地獎賞。這些內(nèi)容都必須有具體的行為標(biāo)準(zhǔn)。并且在這種行為標(biāo)準(zhǔn)上，不能隨意地進(jìn)行“創(chuàng)新”、“打折”。這種對管理行為所確定的標(biāo)準(zhǔn)，是對管理者提出的最低要求，每個管理者都可以做得更多，更有成效，但首先必須按照這種標(biāo)準(zhǔn)要求行事。

　　達(dá)到了這一目標(biāo)，其它管理規(guī)范也就容易貫徹落實(shí)了。其它管理規(guī)范和員工行為規(guī)范，與管理行為規(guī)范是目標(biāo)和過程的關(guān)系，或者說是結(jié)果與過程的關(guān)系。通過管理行為標(biāo)準(zhǔn)化，控制往了管理者的管理行為，管理目標(biāo)和管理結(jié)果也就容易控制了。

　　績效考核定量化

　　績效考核是企業(yè)管理的核心工作，要解決的問題是知人、識人，為用人、留人提供基本依據(jù)。這是常識。在一個企業(yè)中，無論這個企業(yè)規(guī)模是大還是小，都有必要對每個人的貢獻(xiàn)進(jìn)行量化評價。通過這種量化評價分析，把握其長處、短處和潛力，并用其長、避其短，發(fā)掘其潛能。更重要的是使每個人的自我價值能通過為企業(yè)的存在和發(fā)展所做的貢獻(xiàn)來實(shí)現(xiàn)。只有這樣，才能真正融合企業(yè)員工的個人意志目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。也只有這樣，企業(yè)才能通過員工個人意志目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

　　績效考核定量化，是高效管理的一個基本要求。但在現(xiàn)實(shí)中，這種定量化有真假之別。真實(shí)的定量化績效考核，直接是對員工所做的努力和貢獻(xiàn)的一種客觀、定量化評價。虛假的定量化績效考核，只不過是管理人員對其下屬員工工作表現(xiàn)的一種主觀評價的量化描述。在這里，因?yàn)槭枪芾砣藛T根據(jù)自己的感覺進(jìn)行的主觀評價，很難保證這種評價的公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面。所以，這種量化描述很難反映下屬員工努力的真實(shí)程度，以及所做貢獻(xiàn)的實(shí)際大小。只有實(shí)現(xiàn)了公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面基礎(chǔ)上的定量化績效考核，才能有助于提升下屬員工為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)的信心和能動性。虛假的量化績效考核做不到這一點(diǎn)，相反只會鼓勵下屬員工討好上司主管，投機(jī)取巧。因?yàn)樗目冃У梅滞耆Q于上司主管的一句話。

　　權(quán)責(zé)明晰化

　　權(quán)責(zé)不明晰是效益低下的企業(yè)在管理上存在的共有病癥。企業(yè)員工似乎都有很大的權(quán)力，但卻什么樣的具體權(quán)力也沒有；每個人似乎都承擔(dān)了很大的責(zé)任，但什么樣的具體責(zé)任都沒有。就像有個幽默所講：

　　有一個男人自夸在家里是最有地位的人，說他管大事而負(fù)小責(zé)。另外一個人問他：“你管什么大事？”

　　“比如誰當(dāng)國家主席這種有關(guān)國家命運(yùn)前途的事的議論和討論，由我管，至于家庭的收入和支出這些瑣事，則由我老婆管。”他回答說。

　　“你負(fù)什么小責(zé)呢？”

　　“買糧、買菜、做飯、洗碗、刷馬桶等等，由我負(fù)責(zé)，買房子、買家具由我老婆負(fù)責(zé)。”

　　在這里權(quán)責(zé)明不明晰？似乎是明晰的。但一眼就可以看出這種權(quán)責(zé)是不對等的，所承擔(dān)的責(zé)任與擁有的權(quán)力不是相對同一標(biāo)的，這就不是真正的權(quán)責(zé)明晰。權(quán)責(zé)明晰最根本的要求，是所對承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)力有相同的目的物，并且對等地進(jìn)行界定。否則，擁有權(quán)力的不承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任的沒有權(quán)力，誰也不會努力履行職責(zé)，誰也不會約束自己的行為，這樣的管理必然混亂、沒有效益。很多企業(yè)管理混亂，亂就亂在這里。

　　權(quán)責(zé)明晰化與流程管理的責(zé)任無邊界并不矛盾。在流程內(nèi)部，每個人也都有相應(yīng)的職責(zé)。只不過每個人除了對這個職責(zé)承擔(dān)責(zé)任外，還要對流程整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。所界定的責(zé)任，只是一個最基本的要求。特定的個人不能很好地承擔(dān)這個責(zé)任，會有其他人提供幫助，不會因?yàn)檫@特定個人承擔(dān)職責(zé)有困難而導(dǎo)致整個流程目標(biāo)的達(dá)成受阻。但讓他人提供幫助才完成自己職責(zé)的人，也會從內(nèi)心反省自己的工作，并自責(zé)?；蛘咴谙乱徊焦ぷ髦凶龀龈笈?，在做好自己所承擔(dān)的職責(zé)的前提下，也能為他人提供幫助。

　　目標(biāo)計劃化

　　確立目標(biāo)就是立志。中國有句俗話說：有志的立長志，無志的常立志。

　　目標(biāo)計劃化強(qiáng)調(diào)的不僅僅是要制訂長期目標(biāo)，而且要制定有具體措施保障的長期目標(biāo)，并在這個長期目標(biāo)之下，確立短期目標(biāo)計劃與之對應(yīng)，以保障其長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)和措施本身也是相對的，戰(zhàn)略措施相對于長期目標(biāo)是具體措施，但相對短期目標(biāo)而言，它本身又是目標(biāo)。

　　有志者立長志，就是在確立長期目標(biāo)的前提下，把戰(zhàn)略措施變成短期目標(biāo)去追尋和努力，并最終實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。無志者常立志，也就是短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的脫節(jié)，或者說沒有長期目標(biāo)，結(jié)果是東撞西突，沒有方向。三天兩月在制定目標(biāo)，但從沒有目標(biāo)的達(dá)成。

　　強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)計劃化，一方面是強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營要有遠(yuǎn)大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，腳踏實(shí)地地做事，不能好高務(wù)遠(yuǎn)，脫離實(shí)際空想。

　　這一問題在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中并沒有引起充分的重視。這往往導(dǎo)致兩個結(jié)果：一是企業(yè)經(jīng)營沒有長遠(yuǎn)打算，過于隨行就市，短期化行為，因而致使企業(yè)資源無法獲得高效的利用和開發(fā)，更不可能達(dá)到企業(yè)整體效益的最大化。二是企業(yè)有長期規(guī)劃，但沒有具體有效的計劃措施與之對應(yīng)，結(jié)果使所確立的長期目標(biāo)，失去了約束作用，成為沒有意義的空話。

　　這一問題，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)行中是一個具有普遍性的問題。因此企業(yè)整體規(guī)范化管理，必須把這一問題的解決作為一個基本的目標(biāo)要求。

　　措施具體化

　　世界著名企業(yè)在管理上的一個最大特點(diǎn)，就是注重對措施細(xì)節(jié)的控制。它們的管理不只是對行為做出原則性要求，而是對企業(yè)活動的每個細(xì)節(jié)，都要求做出明確的規(guī)范。他們的業(yè)績正是靠這樣一種注重措施、注重細(xì)節(jié)控制的管理來實(shí)現(xiàn)的。

　　這種注重措施細(xì)節(jié)的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它們所制定的措施細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，都是根據(jù)杰出員工的行為結(jié)果分析得來的，普通員工嚴(yán)格按照杰出員工行為方式行事，也就可取得杰出員工所能取得的杰出業(yè)績?？茖W(xué)管理之父泰羅就是通過這種思路來實(shí)施科學(xué)化管理的。

　　我們國內(nèi)企業(yè)與世界著名企業(yè)的差距，差也就差在這個地方。不注重細(xì)節(jié)，把細(xì)節(jié)問題留給員工自己隨意處理。員工個人的素質(zhì)有差別，其具體做事的方式也就會有差別，做事的成效也就不免因?yàn)樽鍪路绞缴系牟顒e而造成差別。

　　在世界著名企業(yè)中，新聘員工上崗三天就可以熟悉自己崗位的職責(zé)，了解自己崗位的權(quán)力，明白做事方式、方法上的具體標(biāo)準(zhǔn)要求，完全進(jìn)入角色。但在我們國內(nèi)企業(yè)中，絕大部分企業(yè)新聘員工要花三個月的時間才能做到這一點(diǎn)。僅此一點(diǎn)就使我們與世界著名企業(yè)的差距拉大了30倍。

　　據(jù)有人調(diào)查，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，每個人一生平均跳槽八次。在中國企業(yè)中，每個員工平均要累計浪費(fèi)兩整年的有效工作時間，而在管理規(guī)范的世界知名企業(yè)中，這卻只需要浪費(fèi)24天的有效工作時間。

　　要消除我國企業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)的差距，顯然沒有措施具體化目標(biāo)要求的達(dá)成，是不可能的。所以措施具體化，也就必須是企業(yè)整體規(guī)范化管理的基本目標(biāo)要求。

　　控制過程化

　　粗放的管理的一個特點(diǎn)就是不管過程，只管結(jié)果。但當(dāng)結(jié)果已經(jīng)出現(xiàn)時，再進(jìn)行控制也就無法挽回其損失了。過程是結(jié)果形成的前提，只有控制住過程，才能控制住結(jié)果。高效管理的一個最基本的要求，就是在不良結(jié)果出現(xiàn)之前，控制住過程，以避免不良結(jié)果的發(fā)生。

　　結(jié)果就是現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)的東西只能接受它，不能改變它，要避免所不希望的結(jié)果發(fā)生，就必須在結(jié)果出現(xiàn)之前，守住過程，這就是控制過程化的最基本要求。

　　從嚴(yán)格意義上講，管理工作做得已不得不對被管理者實(shí)施處罰時，其管理就已經(jīng)失敗了。管理的目的不是要懲罰人，而是要讓被管理者積極努力、創(chuàng)造性地做好工作。被管理者沒有做好工作，這本身就是管理的失敗。所以抓住過程，當(dāng)被管理者下屬沒能積極地創(chuàng)造性地工作時，就要通過管理讓他積極地、創(chuàng)造性地工作。不能等到事物發(fā)展到最終結(jié)果出現(xiàn)之后，再去追究他的責(zé)任，實(shí)施懲罰。

　　控制過程化就是強(qiáng)調(diào)在事物發(fā)展的過程階段進(jìn)行控制，避免不應(yīng)該發(fā)生的過程的發(fā)生，進(jìn)而堵住不應(yīng)該發(fā)生的結(jié)果的出現(xiàn)。所以企業(yè)整體規(guī)范化管理，要能保證充分提高企業(yè)運(yùn)行效率，就必須達(dá)成控制過程化目標(biāo)。

　　控制過程化與措施具體化在要求上存在很大的關(guān)聯(lián)性，但二者的要求并不完全相同?？刂七^程化強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)整體規(guī)范化管理，必須調(diào)整一個觀念，把管理的重心從對結(jié)果的關(guān)注，調(diào)整到對過程的關(guān)注上來，避免當(dāng)不良后果出現(xiàn)后，再對責(zé)任人進(jìn)行處罰。措施具體化則是強(qiáng)調(diào)要把所確立的目標(biāo)和好的設(shè)想，具體到達(dá)成目標(biāo)、實(shí)施設(shè)想的具體措施上來，不能作不切實(shí)際的空想。