企業(yè)80％的問題，不是發(fā)展太慢而是發(fā)展太快所造成的。解決了快和慢的問題，就解決了生和死的問題。

　　企業(yè)是社會各種關(guān)系的綜合，企業(yè)的價值觀決定了其處理社會關(guān)系行為的模式和結(jié)果，如果企業(yè)沒有很好的心態(tài)，不能正確處理問題，就會在經(jīng)營過程中積累很多的風險，如何防范處理是每個企業(yè)家應(yīng)該重視的問題。

　　維持企業(yè)短期利益和長期發(fā)展的平衡

　　民營企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，就要解決好自身存在的問題，要敢于面對自己的缺點，不斷改進才能不斷提升。企業(yè)的運轉(zhuǎn)都存在著冒險主義因素，如果資金非常雄厚，企業(yè)一般不會失敗，但是，企業(yè)總會有缺乏資金的時候，所以維持短期利益和長期發(fā)展、有限資源如何利用是很關(guān)鍵的問題。企業(yè)長期業(yè)務(wù)和短期風險之間要有一個合理的比例，長期業(yè)務(wù)的比例要達到70％以上，要拿出30％的資金進行風險性的嘗試，如果這個比例搞錯了，企業(yè)就很難持續(xù)發(fā)展。

　　企業(yè)發(fā)展的速度要有科學的控制，環(huán)境好的時候，要快一點，環(huán)境差的時候，要慢一點。作為企業(yè)的負責人，要明白自己的家底、負債能力、人才狀況等，如果在這些方面都沒有清晰的了解，只是想不斷地加快發(fā)展的速度，就很可能會撞車。我們企業(yè)80％的問題，不是發(fā)展太慢而是發(fā)展太快所造成的。解決了快和慢的問題，就解決了生和死的問題。在進和退之間，進比較容易，退比較困難，中國人經(jīng)常說“舍得”，但是“舍”比較容易，“得”比較難。

　　清晰多元和專業(yè)的思路

　　不少企業(yè)都在實行多元化經(jīng)營，這本身沒有錯，問題在于企業(yè)是否善于進行多元的經(jīng)營？是否有能力經(jīng)營多元的公司？作為一個多元的公司關(guān)鍵是要做得比別人強。比如復興集團，雖然我們進入地產(chǎn)業(yè)的時候是從很小的規(guī)模做起，但是這些年注重在專有品牌方面下功夫，有了很大的提升，所以，現(xiàn)在我們能在香港上市，國際資本對復興也持認同態(tài)度，這證明復興在經(jīng)濟上實現(xiàn)了良性的循環(huán)。企業(yè)如果要做多元化的投資，就要具備多元化的結(jié)構(gòu)和多元化企業(yè)的文化能力，需要做得非常專業(yè)。

　　看清內(nèi)涵的增長和外因的發(fā)展之間的關(guān)系

　　企業(yè)要發(fā)展，就要在跑馬圈地的同時將地種好。如果民營經(jīng)濟長期停留在跑馬圈地的階段，不具備將地種好的能力，那么，這塊地遲早要交出來。所以，我們要培養(yǎng)精耕細作每一塊已有土地的能力。在這一點上，復興集團還是值得自豪的，剛做南鋼的時候產(chǎn)能只有200萬，而且都是中低型的鋼材，這些年我們提升了產(chǎn)品的類型，擴大了規(guī)模，南鋼的競爭力慢慢體現(xiàn)出來，具備了較好的盈利能力。

　　有的企業(yè)會產(chǎn)生一種錯覺，覺得自己的規(guī)模足夠大，即使出現(xiàn)問題，政府也會出面救助。其實不然，從做企業(yè)的第一天開始，企業(yè)家就要對自己的每一個決策負責，每一個決策都會表現(xiàn)在經(jīng)營結(jié)果上。我們所做的一切，都是為社會創(chuàng)造價值，做每一個決定，并不是簡單地將資源堆積在一起而已。

　　擺正企業(yè)與政府之間的關(guān)系

　　企業(yè)與政府的關(guān)系不能太軟也不能太硬，既要與政府保持良好的溝通，也不能用非法的手段，保持過分密切的關(guān)系。沒有政府的支持，企業(yè)不可能有很好的發(fā)展，但是，如果使用非法的手段換取與政府的特殊關(guān)系，企業(yè)會很脆弱，怎么經(jīng)營起來的就會怎么倒下去。

　　企業(yè)利益和政府利益的角度不同，企業(yè)關(guān)心的是如何贏利，政府考慮的是企業(yè)發(fā)展是否符合社會的發(fā)展。美國的一個企業(yè)，本來想蓋一座18層的大樓，政府的領(lǐng)導來視察之后，提出可以蓋得更高的要求，于是大樓的規(guī)劃就慢慢變成了28層、38層……最后確定的方案是78層。本來這個企業(yè)蓋一幢18層的大樓是不會死的，但是蓋78層樓就一定會死。這不能怪政府的領(lǐng)導，只怪這個企業(yè)的經(jīng)營者沒有把握好決策的尺度。

　　處理好和銀行、股東之間的關(guān)系

　　我們得到第一筆銀行貸款的時候就要有原則，可以公開任何資料，能夠做到透明、公正。企業(yè)要立足于自己的現(xiàn)金流，要做有利潤的現(xiàn)金流和有現(xiàn)金流的利潤，這是我們的生存之本。同時，還要多渠道地發(fā)展資金的來源，一味地依靠銀行也存在風險，尤其是中國的銀行體系還不健全，大部分的資金是短期融資。

　　如何加大資本的融資和股權(quán)的融資，這對于企業(yè)來說存在價值觀的問題，因為涉及到利益分享，只有樂于與別人分享，才可以得到更多的幫助。復興集團的五個股東，經(jīng)歷十三年的風雨一直榮辱與共。股東之間，坦誠的溝通最重要，不能互相猜忌。如果在這13年里，我們五個人分幾次家，每次分家都會導致企業(yè)停滯不前，就不會有復興現(xiàn)在的規(guī)模與成績，所以，股東的支持非常重要。除了坦誠溝通之外，企業(yè)要建立良好的公司結(jié)構(gòu)，將話擺到桌面上說，利益權(quán)責清楚，將更多的時間和精力放在管理和經(jīng)營上。

　　恰當監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人，善待員工

　　企業(yè)很多風險是因為沒有處理好職業(yè)經(jīng)理人的問題而產(chǎn)生的。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，一定會聘用職業(yè)經(jīng)理人，在充分信任職業(yè)經(jīng)理人的同時，也要建立相應(yīng)的監(jiān)督機制，兩者少了任何一項，都要出問題。

　　企業(yè)的根本價值，除了為股東、社會創(chuàng)造價值外，還要為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造價值。企業(yè)應(yīng)該善待員工，讓員工在付出勞動的同時得到滿意的報酬，我不希望聽到復興的員工說：“我是來為公司做貢獻的，不計較報酬。”這樣不對，員工應(yīng)該說：“我做得很努力，我也要得到公司回報！”要讓員工愿意為復興努力工作。我也不希望通過開除員工來增加效率，作為企業(yè)家，要承擔起育人的責任，處理好與員工之間的關(guān)系，讓他們的價值充分發(fā)揮出來。

　　企業(yè)的核心是企業(yè)家以及企業(yè)家的價值觀。做企業(yè)，只要樹立正確的價值觀，處理好企業(yè)和方方面面的關(guān)系，就可以起到防范企業(yè)風險的作用。