預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個(gè)過程。——彼得·德魯克

　　全面預(yù)算管理作為較新的管理模式在中國(guó)普及開來也不過是近幾年的事情。隨著全面預(yù)算管理的逐步開展和實(shí)施，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)對(duì)其作用和意義已經(jīng)了然于胸了。然而，在全面預(yù)算管理真正實(shí)踐的過程中，許多企業(yè)仍存在一定程度上的困惑和誤區(qū)，感到預(yù)算無論在編制上和執(zhí)行上并沒有為企業(yè)帶來明顯的價(jià)值提升，具體表現(xiàn)在以下十個(gè)方面：

　　1.戰(zhàn)略“失傳”

　　許多企業(yè)的管理者對(duì)全面預(yù)算的理解不盡相同，有的認(rèn)為預(yù)算是將企業(yè)有限資源重新配置的一個(gè)過程，有的認(rèn)為預(yù)算是用來描述各個(gè)部門要達(dá)到的既定目標(biāo)的過程，有的認(rèn)為預(yù)算是公司將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃數(shù)字化和貨幣化的過程，一旦設(shè)立了目標(biāo)就應(yīng)該“矢志不渝”的遵循執(zhí)行……上述理解并沒有完全意義上的對(duì)錯(cuò)，但筆者更欣賞彼得·德魯克老先生早在50年前對(duì)預(yù)算的評(píng)述：“預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個(gè)過程。”

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程始于戰(zhàn)略，一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)清晰地描述出公司的未來方向及實(shí)現(xiàn)的成功要素。遺憾的是，許多國(guó)企和內(nèi)資企業(yè)的老總要么自己就對(duì)未來的發(fā)展不清晰，要么不愿意與下屬分享，認(rèn)為這是涉及到公司機(jī)密的問題。曾經(jīng)有一家著名的空調(diào)企業(yè)，當(dāng)筆者進(jìn)行全面預(yù)算項(xiàng)目實(shí)施時(shí)問及該公司明年的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功要素時(shí)，在座的公司執(zhí)行層面的經(jīng)理們一派茫然，表示從來都沒有參加過戰(zhàn)略制訂的過程，而從某國(guó)際知名咨詢公司花重金得來的戰(zhàn)略又根本沒有推行。而另外一家著名的家電類企業(yè)則將企業(yè)戰(zhàn)略描述為“在未來3年成為該行業(yè)的龍頭老大”，但如何定義“龍頭老大”，就似乎意見不太統(tǒng)一，有的將其定義為出貨量第一，有的認(rèn)為是銷售收入第一，有的則認(rèn)為是生產(chǎn)產(chǎn)能第一，有的認(rèn)為應(yīng)該是利潤(rùn)第一，當(dāng)被問及成為龍頭老大的關(guān)鍵成功要素時(shí)，有人認(rèn)為研發(fā)是關(guān)鍵，有人認(rèn)為渠道整合是當(dāng)務(wù)之急，有人則認(rèn)為解決資金鏈緊張是重中之重，一時(shí)間眾說紛紜。

　　這一點(diǎn)外資企業(yè)的做法較為成熟，有的外資企業(yè)將公司未來3年的戰(zhàn)略及關(guān)鍵成功要素或貼在墻上，或做成胸卡，或做成小的魔方送給員工，希望每一位員工都能清晰的了解共同實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略對(duì)于他們意味著什么。

　　戰(zhàn)略制訂的過程也是考驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略能否得以貫徹執(zhí)行的一個(gè)過程。在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)詳細(xì)描述企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，尤其是通過swot（優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)/機(jī)遇/威脅）反復(fù)分析公司的現(xiàn)狀及執(zhí)行力情況，同時(shí)讓企業(yè)中高級(jí)經(jīng)理參與戰(zhàn)略制訂的全過程，使大家深刻理解預(yù)算與戰(zhàn)略之間的關(guān)系，避免預(yù)算的編制成為一場(chǎng)年年躲不過的數(shù)字游戲。

　　2.戰(zhàn)略分解“失控”

　　即便是公司有了一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，可是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解給各執(zhí)行層，也是困擾企業(yè)管理者的一個(gè)突出問題。執(zhí)行層的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體表述（具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)），而各項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果對(duì)完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的監(jiān)控作用須以具體可量化的指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，也就是我們常說的kpi關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如果說公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可以被董事會(huì)量化的話，那么作為執(zhí)行層面的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)更應(yīng)該被“指標(biāo)化”。

　　通過kpi將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)指標(biāo)化的作用有兩點(diǎn)：（1）了解各業(yè)務(wù)單元完成其任務(wù)后對(duì)實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。既然戰(zhàn)術(shù)服務(wù)于戰(zhàn)略，那么完成業(yè)務(wù)單元的kpi也就意味著完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。換句話說，要學(xué)會(huì)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)首先量化形成公司級(jí)kpi，然后根據(jù)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略的因果關(guān)系，將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)再量化形成部門級(jí)kpi。（2）有利于進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)。以某一家電類企業(yè)為例，每年在做預(yù)算的時(shí)候各個(gè)業(yè)務(wù)部門爭(zhēng)先恐后地在老總面前主動(dòng)增加銷售數(shù)字，可每到年終都完不成任務(wù)，各業(yè)務(wù)部門最后都互相推諉，由于公司只設(shè)置了一個(gè)簡(jiǎn)單的利潤(rùn)指標(biāo)而沒有對(duì)各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)設(shè)立部門級(jí)kpi指標(biāo)，因此管理層也就無法找到打誰(shuí)大板的依據(jù)，最后總是不了了之。由此可見，業(yè)績(jī)考評(píng)的前提是各部門的kpi,各部門kpi的設(shè)置前提是戰(zhàn)略目標(biāo)按因果關(guān)系分解到各部門。其對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖：

　　在制訂kpi過程中需要注意的是，許多企業(yè)往往過于注重結(jié)果指標(biāo)，尤其是財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)而忽略了過程指標(biāo)。舉例說，如果你希望孩子下個(gè)學(xué)期由班上的第20名上升到前3名，并許以獎(jiǎng)勵(lì)，這實(shí)際只是結(jié)果指標(biāo)及業(yè)績(jī)考評(píng)措施。假設(shè)最后孩子的期末成績(jī)排在第6名，而你在分析原因時(shí)會(huì)因?yàn)槭孪葲]有制訂一些切實(shí)可行的過程指標(biāo)，比如每周末參加課外輔導(dǎo)班，定期檢查作業(yè)，每晚多花十分鐘背英語(yǔ)單詞等而束手無策。沒有過程指標(biāo)，就意味著靜觀事后結(jié)果而不是進(jìn)行事中指導(dǎo)，無法起到糾錯(cuò)的作用。

　　3.結(jié)構(gòu)“失衡”

　　為什么erp實(shí)施或引進(jìn)6個(gè)西格瑪能引起企業(yè)“一把手”的高度重視？長(zhǎng)期以來，預(yù)算一直被看作是財(cái)務(wù)部門的事情，預(yù)算這項(xiàng)工作沒有引起某些企業(yè)管理者的重視，每逢預(yù)算季節(jié)，都是輕描淡寫地讓財(cái)務(wù)部門組織大家做預(yù)算的編寫工作。殊不知預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化和貨幣化的過程，沒有“一把手”的參與又何談?lì)A(yù)算的嚴(yán)肅性和業(yè)務(wù)部門的重視呢！

　　那么應(yīng)該怎樣做才能引起管理者的高度重視呢？從預(yù)算組織體系來看，大型的外資企業(yè)往往有一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)“計(jì)劃/預(yù)算部”或更高層次的“戰(zhàn)略部”來牽頭預(yù)算工作，其他企業(yè)如果規(guī)模沒有大到需要設(shè)立專職機(jī)構(gòu)的話，可每年臨時(shí)成立一個(gè)預(yù)算委員會(huì)或預(yù)算小組，由公司的cfo牽頭，由ceo、常務(wù)副總裁和公司企業(yè)主管副總，人力資源總監(jiān)任組員，明確各自的工作職責(zé)。比如ceo和技術(shù)副總及外部專家負(fù)責(zé)制訂技術(shù)方面的標(biāo)準(zhǔn)，常務(wù)副總裁和營(yíng)銷副總負(fù)責(zé)具體營(yíng)銷策略，cfo和人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)制訂kpi等等。總之，預(yù)算委員會(huì)的作用是制訂公司總體戰(zhàn)略，評(píng)審個(gè)執(zhí)行部門的戰(zhàn)術(shù)或行動(dòng)計(jì)劃，協(xié)調(diào)公司有限資源，提出改進(jìn)預(yù)算指標(biāo)的建議，為財(cái)務(wù)部門牽頭預(yù)算工作起到了“撐腰”的作用。

　　我們有些企業(yè)雖然也有預(yù)算委員會(huì)但只是流于形式。

　　有家著名的it公司，由公司人力資源副總裁任其預(yù)算委員會(huì)的主管，組員由財(cái)務(wù)部門抽調(diào)的會(huì)計(jì)人員臨時(shí)擔(dān)任。當(dāng)筆者問及其著名的“xx計(jì)劃”（市場(chǎng)推廣計(jì)劃）對(duì)戰(zhàn)略的影響時(shí)，預(yù)算委員們均表示不知，財(cái)務(wù)總監(jiān)更是僅負(fù)責(zé)組織大家討論預(yù)算模板中的會(huì)計(jì)科目等細(xì)節(jié)問題。最后該公司的銷售收入預(yù)算雖然達(dá)到公司目標(biāo)，但利潤(rùn)水平卻較去年下降的一塌糊涂，預(yù)算初稿報(bào)送到預(yù)算委員會(huì)那里，預(yù)算委員們也似乎無計(jì)可施，只能將皮球踢給財(cái)務(wù)部，要求財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)硬性去“砍”費(fèi)用，可是財(cái)務(wù)部門又怎么了解業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的好壞呢？又怎能代替預(yù)算委員會(huì)作公司的swot分析呢？本該預(yù)算委員會(huì)評(píng)審初稿的職責(zé)被“下放”到了財(cái)務(wù)部門，高層自然也就不愿過問“預(yù)算”這個(gè)環(huán)節(jié)上的問題了。

　　4.內(nèi)容“失察”

　　許多企業(yè)在預(yù)算編制的細(xì)節(jié)上顯得比較粗放，比如在銷售收入和銷售費(fèi)用方面沒有按銷售區(qū)域（或細(xì)分市場(chǎng)），按具體渠道和直銷或大客戶，按產(chǎn)品品類和單品，按現(xiàn)有客戶和潛在客戶，按銷售人員等各種緯度進(jìn)行細(xì)分；又比如在市場(chǎng)推廣費(fèi)用方面，未能按細(xì)分市場(chǎng)，按產(chǎn)品品類，按經(jīng)銷商和直營(yíng)店或商圈，按推廣方式如電視廣告/媒體/燈箱/路牌等緯度細(xì)分。大多數(shù)企業(yè)的作法是按傳統(tǒng)會(huì)計(jì)科目的性質(zhì)進(jìn)行劃分的，這樣做的好處是匯編會(huì)計(jì)報(bào)表非常的簡(jiǎn)單，可從管理會(huì)計(jì)的角度看，則無法起到支持企業(yè)決策的作用。比如想查看某產(chǎn)品單品在某細(xì)分市場(chǎng)銷售到某客戶的收入和相應(yīng)費(fèi)用時(shí)就感到力不從心了。原因是當(dāng)初會(huì)計(jì)系統(tǒng)設(shè)置會(huì)計(jì)科目時(shí)并未考慮到日后的這種出于管理目的的分析，預(yù)算變成了財(cái)務(wù)人員的“大匯總表和統(tǒng)計(jì)表”，只能從公司級(jí)財(cái)務(wù)報(bào)表上反映總體經(jīng)營(yíng)狀況，無法將預(yù)算編制延伸到業(yè)務(wù)支線分析上。

　　從表像上看，是經(jīng)營(yíng)管理人員不愿意花費(fèi)大量的時(shí)間在預(yù)算的這種細(xì)節(jié)上，從深層次分析原因則比較多，有的是管理水平還達(dá)不到這么細(xì)的程度，有的是根本就沒有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作支持，有的是沒有績(jī)效管理支持，因此大家缺乏動(dòng)力和積極性。筆者認(rèn)為要想從根本上扭轉(zhuǎn)這種局面就要從經(jīng)營(yíng)計(jì)劃討論的細(xì)節(jié)著手，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃討論的有多細(xì)，就決定了預(yù)算編制有多細(xì)。比如，在某一細(xì)分市場(chǎng)，我們決定推廣什么樣的產(chǎn)品，是新品還是舊品，如果是升級(jí)換代產(chǎn)品對(duì)原有產(chǎn)品的沖擊如何，我們?cè)谶@一地區(qū)是投放產(chǎn)品促銷廣告還是品牌廣告，對(duì)于某單品而言該市場(chǎng)是增量市場(chǎng)還是衰退市場(chǎng)，對(duì)銷售人員的定額比例如何制定，市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)銷售淡旺季的影響等。戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)討論細(xì)了，我們財(cái)務(wù)人員就可以按各種緯度設(shè)計(jì)預(yù)算模板，同時(shí)經(jīng)營(yíng)管理人員有了很強(qiáng)的參與感，就很自然接受這種“經(jīng)他們?cè)O(shè)計(jì)”的預(yù)算樣式了。

　　5.方法“失當(dāng)”

　　長(zhǎng)期以來，企業(yè)財(cái)務(wù)人員已習(xí)慣于以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)的“現(xiàn)基預(yù)算”方式。實(shí)際上預(yù)算編制的方法應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況細(xì)致選擇。

　　（1）現(xiàn)基預(yù)算/零基預(yù)算

　　現(xiàn)基預(yù)算的使用方法不再贅述，但這種方法有很強(qiáng)的局限性，比如從企業(yè)生命周期的角度看，必須是企業(yè)處于成熟期時(shí)，業(yè)務(wù)量相對(duì)比較穩(wěn)定，費(fèi)用管理和控制也相對(duì)成熟，也就是成本/費(fèi)用的“水分”比較小，無須再大規(guī)模精簡(jiǎn)成本/費(fèi)用。

　　而當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)，或推廣某項(xiàng)新產(chǎn)品，或按項(xiàng)目生產(chǎn)/研發(fā)時(shí)，由于歷史數(shù)據(jù)缺乏可比性，這時(shí)現(xiàn)基預(yù)算的缺點(diǎn)就暴露無遺。零基預(yù)算強(qiáng)調(diào)投入和產(chǎn)出的因果關(guān)系，通過這種驅(qū)動(dòng)要素的分析來建立成本/費(fèi)用應(yīng)該發(fā)生的標(biāo)準(zhǔn)。其好處是可以在一定程度上擠掉費(fèi)用在發(fā)生時(shí)所暗含的不合理性。企業(yè)在初創(chuàng)或成長(zhǎng)期可考慮使用該方法。另外項(xiàng)目型企業(yè)或項(xiàng)目管理中多采用此方法。

　　（2）固定預(yù)算與彈性預(yù)算

　　許多企業(yè)習(xí)慣性地認(rèn)為預(yù)算一旦制定，就應(yīng)不折不扣地執(zhí)行，比如費(fèi)用不能超支等。當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期，這種固定預(yù)算有助于公司時(shí)時(shí)監(jiān)控過程中成本費(fèi)用變化的情況。但是，當(dāng)企業(yè)步入快速發(fā)展時(shí)期，尤其是遇到銷售周期不穩(wěn)定或銷售季節(jié)性波動(dòng)較強(qiáng)的狀況，再采用死板的固定預(yù)算來指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)就顯得過于武斷了。筆者曾為一外資快速消費(fèi)品企業(yè)做預(yù)算培訓(xùn)，該公司在預(yù)算與實(shí)際比較時(shí)經(jīng)常有很大的差異，而這種差異財(cái)務(wù)人員只是簡(jiǎn)單歸納為或是收入上升導(dǎo)致成本費(fèi)用加大，或是相反。但未能進(jìn)一步分析雖然收入上升了，成本費(fèi)用（資源）上升幅度是否合理，資源（成本費(fèi)用）的利用是否存在浪費(fèi)的現(xiàn)象。

　　彈性預(yù)算恰好彌補(bǔ)了這方面的不足。彈性預(yù)算強(qiáng)調(diào)將企業(yè)的資源（成本和費(fèi)用）劃分為固定類和變動(dòng)類，根據(jù)實(shí)際銷售結(jié)果調(diào)整變動(dòng)類成本。前面提到的那家外資企業(yè)就是簡(jiǎn)單的將全年的預(yù)算平均分?jǐn)偟?2個(gè)月，由于每月的銷售波動(dòng)非常大，而財(cái)務(wù)人員未能每月及時(shí)按實(shí)際銷量調(diào)整變動(dòng)成本/費(fèi)用，預(yù)算的變動(dòng)成本/費(fèi)用與實(shí)際的變動(dòng)成本/費(fèi)用無法配比。從表面上看，是預(yù)算編制的極不準(zhǔn)確；從深層次分析，則是沒有把投入（成本/費(fèi)用）和產(chǎn)出（銷售收入）的關(guān)系搞清楚。

　　（3）定值預(yù)算與概率預(yù)算

　　有些時(shí)候企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著諸多不確定性因素，特別是在如房地產(chǎn)行業(yè)和石油公司中。這類企業(yè)在投資決策或項(xiàng)目管理中會(huì)遇到許多如國(guó)家政策，技術(shù)因素，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，價(jià)格的敏感性，甚至是天氣等不確定的風(fēng)險(xiǎn)，這就需要考慮各種風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的概率，概率預(yù)算就應(yīng)運(yùn)而生。概率預(yù)算的編制方法很簡(jiǎn)單，就是將各種不確定性的因素按不同的概率測(cè)算最終的結(jié)果，然后加權(quán)平均。概率預(yù)算的計(jì)算方法并不復(fù)雜，但對(duì)各項(xiàng)概率的論證過程要求嚴(yán)謹(jǐn)。這就是我們通常所說的“what-if”分析。

　　6.計(jì)劃“失效”

　　當(dāng)今的外部環(huán)境變幻莫測(cè)，消費(fèi)者的口味也千變?nèi)f化，這就為企業(yè)預(yù)算的制訂和決策帶來了相當(dāng)大的困難。預(yù)算一旦被制定，還要不要不折不扣地執(zhí)行呢？這種情況下，滾動(dòng)預(yù)測(cè)應(yīng)運(yùn)而生。以季度預(yù)測(cè)為例，在3月中旬，財(cái)務(wù)部門牽頭銷售部門/分銷商和供應(yīng)鏈的其他部門先根據(jù)實(shí)際或最新信息更新2～4季度的預(yù)算內(nèi)容，使信息最大程度的精準(zhǔn)，再對(duì)下一個(gè)年度的頭三個(gè)月進(jìn)行粗略預(yù)測(cè)；在6月份的中旬，根據(jù)上半年的最新數(shù)據(jù)，對(duì)下半年的信息做最后調(diào)整，并修正為下半年度正式預(yù)算。同時(shí)更新來年一季度的預(yù)測(cè)，并對(duì)二季度進(jìn)行粗略預(yù)測(cè)。經(jīng)過對(duì)連續(xù)4個(gè)季度不停的滾動(dòng)更新，可以較為準(zhǔn)確的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求變化?？焖傧M(fèi)品行業(yè)（fmcg）和消費(fèi)電子類行業(yè)多采用滾動(dòng)預(yù)測(cè)來提高預(yù)算的精準(zhǔn)度和執(zhí)行力。

　　滾動(dòng)預(yù)測(cè)在實(shí)施時(shí)需注意，由于每個(gè)預(yù)測(cè)周期的工作量較大，涉及的部門較多，財(cái)務(wù)部門應(yīng)首先設(shè)立預(yù)測(cè)時(shí)間表，將該流程固化下來，然后牽頭銷售部，生產(chǎn)部，采購(gòu)部等運(yùn)營(yíng)部門共同參與，降低部門間溝通成本。為了確保滾動(dòng)預(yù)測(cè)工作不被流于形式或走過場(chǎng)，應(yīng)將績(jī)效考核與預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率結(jié)合起來，使一線的銷售人員理解銷售產(chǎn)品與前瞻性預(yù)測(cè)是同等的重要。這樣可以避免由于外部市場(chǎng)環(huán)境的變化而使單一的固定預(yù)算在實(shí)施中遇到無法執(zhí)行的尷尬。

　　7.手段“失利”

　　為什么有些企業(yè)預(yù)算的編制周期長(zhǎng)達(dá)n個(gè)月或預(yù)算被修改了n版？原因主要有兩個(gè)：

　?。?）沒有明確的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，尤其是kpi關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不明確。許多企業(yè)過度追求銷售收入和總體利潤(rùn)等財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)，卻忽略或無法將財(cái)務(wù)指標(biāo)按明細(xì)的產(chǎn)品品類，按區(qū)域，按客戶，按渠道等預(yù)算緯度進(jìn)一步細(xì)分。當(dāng)各部門的預(yù)算匯總到財(cái)務(wù)部門時(shí)，總遇到如利潤(rùn)不能達(dá)到公司的總體目標(biāo)或費(fèi)用過大的現(xiàn)象。例如，三線支持部門的大部分費(fèi)用由于是酌量性費(fèi)用，與銷售收入無法存在一定的線性關(guān)系，從kpi設(shè)置的角度就要事先確定花錢的動(dòng)因和合理性。這樣從產(chǎn)出（結(jié)果）來看其內(nèi)部客戶（公司的一、二線部門）的滿意度如何。如果在預(yù)算開始前的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)上將這些問題提前解決，大家就不會(huì)在預(yù)算編制的過程中出現(xiàn)有些公司曾出現(xiàn)過預(yù)算被改動(dòng)了n版的情況。當(dāng)然各個(gè)企業(yè)因人而異，有些管理不太規(guī)范的企業(yè)則需要花些時(shí)間在觀念上/流程上反復(fù)梳理才能作到這一點(diǎn)。

　?。?）編制周期過長(zhǎng)的另外一個(gè)原因是預(yù)算匯總的技術(shù)原因造成的。目前絕大部分企業(yè)使用excel電子表格來填寫預(yù)算。匯總時(shí)多采用復(fù)制加粘貼的方式將業(yè)務(wù)部門的預(yù)算合并在一起。這種方法一是耗時(shí)，二是很容易出現(xiàn)失誤，一旦失誤又不容易查找和修正。較為簡(jiǎn)便的方法是將各預(yù)算單位的模板統(tǒng)一放在公司的服務(wù)器上，如果服務(wù)器的反應(yīng)速度較快，各預(yù)算單位可指定專人在服務(wù)器上直接錄入數(shù)據(jù)，或線下錄入后再上傳到服務(wù)器的指定位置。其好處是財(cái)務(wù)部門在后臺(tái)可以實(shí)時(shí)的根據(jù)kpi的指標(biāo)來監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的質(zhì)量。一旦kpi沒有達(dá)到公司的要求，可以立刻通知業(yè)務(wù)部門在第一時(shí)間在線修改，避免了數(shù)據(jù)傳遞間的耗時(shí)和失誤。當(dāng)企業(yè)組織規(guī)模較大，比如有n個(gè)子公司及孫公司，或預(yù)算緯度較多時(shí)，最好還是采用預(yù)算管理軟件，可解決匯總及編制效率問題。

　　8.預(yù)算分析“失準(zhǔn)”

　　傳統(tǒng)的分析方法只是將焦點(diǎn)放在了預(yù)算與實(shí)際比較及實(shí)際與上年同期比較上了。而且比較的大多都是損益表上的數(shù)字。這樣的比較只能是分析結(jié)果與期望（預(yù)算）之間的差異，一旦涉及對(duì)過程指標(biāo)的分析就顯得力不從心了，比如新增客戶數(shù)量，市場(chǎng)份額的變化，新開店的數(shù)量，專利申報(bào)數(shù)量，雇員流失率等。多數(shù)財(cái)務(wù)人員認(rèn)為這類分析與自己沒有直接的關(guān)系。然而，作為cfo，應(yīng)該清楚地意識(shí)到這些過程指標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)會(huì)直接影響到總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，cfo應(yīng)學(xué)會(huì)預(yù)測(cè)過程指標(biāo)未能完成會(huì)對(duì)企業(yè)當(dāng)期和下期帶來什么樣的影響，搜集在戰(zhàn)術(shù)實(shí)施中遇到的各種問題是制訂下一年度戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不可缺少的基礎(chǔ)。

　　除了實(shí)際與預(yù)算和上年同期比較外，cfo還應(yīng)注意與預(yù)測(cè)做比較分析，揭示預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確的原因以提高預(yù)測(cè)的質(zhì)量和精確度。另外還應(yīng)與同行業(yè)先進(jìn)水平做比較，從各種信息渠道搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種數(shù)據(jù)，尋找自身的差距和位置。

　　最后一種分析是內(nèi)部比較，既業(yè)務(wù)類型相同的各單元間的比較，如不同地區(qū)的生產(chǎn)工廠或同一地區(qū)的銷售門店。比如某外資企業(yè)在全球有十幾家生產(chǎn)同種類型產(chǎn)品的工廠，通過內(nèi)部橫向比較，就可以看到誰(shuí)的進(jìn)料成本最低，誰(shuí)的人工最低，誰(shuí)的制造費(fèi)用最低等，從而為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供決策依據(jù)。

　　9.績(jī)效考評(píng)“失職”

　　從考評(píng)本身來看，應(yīng)該做到每個(gè)部門都有明確的責(zé)任中心，人人都有績(jī)效指標(biāo)，比如生產(chǎn)企業(yè)要求將生產(chǎn)預(yù)算分解到車間，到班組，到每個(gè)崗位的每個(gè)人。但從實(shí)踐來看，不是所有企業(yè)都能像海爾那樣做到人人都有一張個(gè)人損益表這種管理高度細(xì)分的程度。從責(zé)任中心來看，劃分利潤(rùn)中心/收入中心/成本中心/費(fèi)用中心/投資中心是可取的。除了酌量性費(fèi)用中心以外，其他中心的考核都可以以財(cái)務(wù)的結(jié)果指標(biāo)來衡量。但某些部門如研發(fā)，市場(chǎng)部，行政，法律等酌量性費(fèi)用中心只能對(duì)其資源投入（費(fèi)用）進(jìn)行詳細(xì)討論，不易對(duì)產(chǎn)出（提供的服務(wù)）進(jìn)行衡量，建議cfo可以與人力資源部門共同建立360°考核體系來對(duì)此具體量化。但360°考核體系受企業(yè)在生命周期所處的不同階段，人員的更新率等因素所限，需要謹(jǐn)慎設(shè)計(jì)，由于這種考核更多涉及到人力資源的范疇，在此不再展開。

　　另外一個(gè)誤區(qū)認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的責(zé)任，與財(cái)務(wù)部門無關(guān)。這種說法是片面的。人力資源的工作重點(diǎn)在“人”，雖然也會(huì)參與如kpi的設(shè)計(jì)等工作，但重點(diǎn)是如何激勵(lì)員工，如何培養(yǎng)員工來實(shí)現(xiàn)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。建立起科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系如對(duì)各種責(zé)任中心的界定，財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的建立等仍然是現(xiàn)代cfo的一項(xiàng)不可或缺的職責(zé)，人力資源部門可以在此基礎(chǔ)上參與對(duì)業(yè)務(wù)部門的具體考核過程。

　　10.推進(jìn)方式“失度”

　　預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，預(yù)算的過程也是企業(yè)管理流程梳理的過程。從戰(zhàn)略的制訂到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，從公司級(jí)kpi到部門級(jí)kpi分解，從預(yù)算編制方法的選擇到預(yù)算的分析，從績(jī)效考評(píng)到獎(jiǎng)懲，實(shí)際上都是圍繞著戰(zhàn)略-執(zhí)行-考評(píng)這種動(dòng)態(tài)的過程進(jìn)行的。正如同erp在中國(guó)有60%的不成功一樣，預(yù)算管理同樣在不少企業(yè)中也存在著各種問題，要想達(dá)到管理的規(guī)范化并不是一朝一夕的事情。總的來說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)比較年輕，管理基礎(chǔ)相對(duì)比較好，建議cfo使用“革命式”的預(yù)算推進(jìn)改革，既建立起一整套規(guī)范的預(yù)算管理體系，強(qiáng)化預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。雖然在預(yù)算管理過程中會(huì)引起某些人的不理解或不支持，但在公司高層的支持下，完善預(yù)算管理的全過程，相信預(yù)算還是會(huì)達(dá)到理想的效果的。但是，當(dāng)一個(gè)企業(yè)管理基礎(chǔ)相對(duì)比較薄，人員的思想比較陳舊，尤其會(huì)觸犯某些利益群體時(shí)，cfo最好還是采用漸進(jìn)式的預(yù)算推進(jìn)方法，從戰(zhàn)略目標(biāo)的分解開始，逐步完善kpi體系和績(jī)效體系，同時(shí)多組織大家討論預(yù)算在管理體系中的作用，使大家避免重復(fù)預(yù)算管理中經(jīng)常出現(xiàn)的以上這些問題。