ERP財務(wù)系統(tǒng)在成本分解方面的功能能夠為銀行的集中統(tǒng)一管理、改善流程、提高工作效率、降低成本等提供強有力的保證。成本分解系統(tǒng)按照管理會計的要求，通過對責(zé)任中心成本明細數(shù)據(jù)的核算及分析，準(zhǔn)確地將經(jīng)營成本、營業(yè)費用、內(nèi)部轉(zhuǎn)移支出分解到部門、產(chǎn)品、網(wǎng)點、客戶經(jīng)理等，為產(chǎn)品定價、資源配置提供量化依據(jù)。但是由于成本核算在基層行完成，客觀原因使得成本分解流于形式，最終導(dǎo)致財務(wù)分析數(shù)據(jù)可用性不強。
一、影響ERP財務(wù)系統(tǒng)成本分解準(zhǔn)確性的主要環(huán)節(jié)
首先，ERP財務(wù)系統(tǒng)中新的成本分解機制更強調(diào)部門職責(zé)，強調(diào)成本支出部門、歸口管理部門、動因參數(shù)收集部門、參數(shù)維護部門等都是責(zé)任主體，分別承擔(dān)著不同的成本分解相關(guān)工作職責(zé)；強調(diào)各部門在支出確認、動因選擇、參數(shù)設(shè)置等成本分解相關(guān)工作環(huán)節(jié)中緊密參與、分工協(xié)作、各司其職，共同做好成本分解工作，才能實現(xiàn)銀行全面成本管理的要求和精神實質(zhì)�；鶎有凶鳛閿�(shù)據(jù)來源的第一線，只有提高成本數(shù)據(jù)的精細程度和準(zhǔn)確性，才能使財務(wù)控制與財務(wù)監(jiān)督更加有效。但是基層行作為主要的業(yè)務(wù)經(jīng)營主體，缺少相關(guān)的部門設(shè)置和專業(yè)化的核算人員。久而久之，成本分解成為財務(wù)部門獨家的事情，財務(wù)人員閉門造車，全面成本管理成為一種愿望，成本分解結(jié)果大打折扣。
其次，ERP財務(wù)系統(tǒng)中的成本分解模式按照各級行內(nèi)設(shè)部門/網(wǎng)點與總行業(yè)務(wù)條線的職責(zé)對應(yīng)關(guān)系將責(zé)任中心成本分解到業(yè)務(wù)條線。因此，需要及時關(guān)注總行業(yè)務(wù)條線的變化以及各級行內(nèi)設(shè)部門/網(wǎng)點職責(zé)的變化，以調(diào)整分解參數(shù)。由于各經(jīng)營條線的賬戶數(shù)、交易筆數(shù)、經(jīng)營條線內(nèi)部經(jīng)營產(chǎn)品的賬戶數(shù)、毛收入數(shù)等信息將根據(jù)不同情況分別作為月末一層、二層、三層分攤參數(shù)，因此，需要及時關(guān)注業(yè)務(wù)條線與大類產(chǎn)品的對照關(guān)系、業(yè)務(wù)條線與大類產(chǎn)品的核算科目口徑變化。由于目前大部分銀行實行扁平化管理，部門組織架構(gòu)呈“倒三角”形狀，上級機構(gòu)部門設(shè)置多于下級機構(gòu)，即下級機構(gòu)的一個部門可能對應(yīng)上級機構(gòu)的幾個部門，同時少數(shù)機構(gòu)還存在與上級機構(gòu)部門多對多的情況，部門設(shè)置不統(tǒng)一，不能對全行部門進行統(tǒng)一管理和統(tǒng)一調(diào)整，部門和業(yè)務(wù)條線的配比關(guān)系復(fù)雜，因此容易導(dǎo)致成本分解業(yè)務(wù)線條混淆，難以合理估算業(yè)務(wù)產(chǎn)品的盈虧。
第三，ERP財務(wù)系統(tǒng)的成本分解需要運用大量的賬戶數(shù)、交易筆數(shù)、員工數(shù)、員工工作量等分配、分攤參數(shù)，而這些分配、分攤參數(shù)均來自外圍系統(tǒng)或日常收集，銀行需要采集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并經(jīng)過分析、篩選、調(diào)整、計算、填報及格式轉(zhuǎn)換才能形成ERP財務(wù)系統(tǒng)成本分解參數(shù)，工作量巨大。并且由基層行手工統(tǒng)計上報也極大地影響了工作效率，不利于銀行及時根據(jù)業(yè)務(wù)變動情況修改分配分攤參數(shù)，大大影響了成本分解的結(jié)果。
第四，銀行本級管理機構(gòu)部門設(shè)置齊全，人員眾多，本級成本管理一直是成本管理的重點、難點，也是銀行主要的成本支出落腳點。由于分行的本級管理部門不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營，本級的成本費用如何準(zhǔn)確分解到業(yè)務(wù)條線與產(chǎn)品將直接影響ERP財務(wù)系統(tǒng)中的相關(guān)成本分解功能的有效運用。而且在業(yè)務(wù)進一步集中的情況下，本級的數(shù)量和部門將大大增加。按照正確的成本分攤理念，本級成本總量及人均成本增長水平應(yīng)低于非本級成本，但是由于本級成本管理方式較簡單和籠統(tǒng)，執(zhí)行、考核不到位，其費用成本無法真正分解到產(chǎn)品。不少分行的本級成本管理流于形式，導(dǎo)致本級成本總量及人均成本增長水平高于非本級成本，財務(wù)分析結(jié)果表現(xiàn)為經(jīng)營網(wǎng)點成本費用支出少，非經(jīng)營網(wǎng)點成本費用支出多的不合理現(xiàn)象。
二、提高ERP財務(wù)系統(tǒng)的成本分解準(zhǔn)確性的途徑
�。ㄒ唬┙⒇攧�(wù)共享中心，實行財務(wù)核算集中管理
采用數(shù)據(jù)集中模式的ERP財務(wù)系統(tǒng)對銀行傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式提出了挑戰(zhàn)。財務(wù)人員傳統(tǒng)的財務(wù)處理技術(shù)，由下而上層層錄入、報賬的操作流程已不適應(yīng)信息化、集中化的ERP財務(wù)系統(tǒng)要求，成立財務(wù)共享中心成為必然。
此外，由于銀行業(yè)機構(gòu)體系龐大，集中式財務(wù)核算管理系統(tǒng)包含維護工具、賬務(wù)處理、輔助核算、報表管理、工資管理、資產(chǎn)管理、審批管理、費用監(jiān)控、成本管理、決策支持等系統(tǒng)，如果不集中管理會較容易失控。只有讓業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)大集中，通過人員、技術(shù)和流程的有效整合，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)銀行內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化，才能大幅提高各個模塊中數(shù)據(jù)分析、成本分解及錄入的準(zhǔn)確性。對銀行經(jīng)營來說，對銀行內(nèi)部各種資源的有效整合、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)共享流程大大降低了運營成本和管理風(fēng)險；對員工來說，建立財務(wù)共享中心，實行財務(wù)核算集中管理能從財務(wù)部門獲得更加高效和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，同時，支持管理分析的財務(wù)系統(tǒng)還能使財務(wù)人員從繁重的記賬工作中走出，轉(zhuǎn)而從事風(fēng)險控制與財務(wù)決策等高增值業(yè)務(wù)。
�。ǘ┏闪⒎纸鈪�(shù)管理工作站
在ERP財務(wù)系統(tǒng)上線和運營過程中，銀行應(yīng)根據(jù)各類分配、分攤參數(shù)的屬性以及數(shù)據(jù)形成的流程，開發(fā)分解參數(shù)管理工作站，并應(yīng)用在期初數(shù)據(jù)收集工作上，提高上線行分配分攤參數(shù)收集的工作效率，保證分攤模塊的上線。
為提高各級行收集分解參數(shù)的工作效率，及時根據(jù)業(yè)務(wù)等情況變動修改分解參數(shù)，銀行在ERP財務(wù)系統(tǒng)推廣完成后應(yīng)及時梳理相關(guān)業(yè)務(wù)需求，并在銀行信息技術(shù)管理部的安排下，啟動新的分解參數(shù)工作站的開發(fā)。新的分解參數(shù)工作站應(yīng)采用新的技術(shù)架構(gòu)，并根據(jù)分解參數(shù)新需求進行開發(fā)，增設(shè)新的功能點，實現(xiàn)基本自動處理收集到的來自外圍系統(tǒng)的分解參數(shù)和手工錄入的分解參數(shù)，生成符合ERP財務(wù)系統(tǒng)要求的參數(shù)文本，從而簡化數(shù)據(jù)處理流程、弱化系統(tǒng)取數(shù)差異、降低參數(shù)計算工作強度。同時，為保證分解參數(shù)工作站的順利推廣應(yīng)用，銀行應(yīng)就工作站建設(shè)及應(yīng)用等事宜對一級分行成本分解業(yè)務(wù)骨干進行集中培訓(xùn)，使各分行能夠充分認識了解新工作站設(shè)計邏輯，熟練掌握新工作站基本操作，科學(xué)應(yīng)用工作站功能，為銀行成本分解參數(shù)維護工作提供更科學(xué)、更準(zhǔn)確、更扎實的數(shù)據(jù)保障，從而進一步提高成本分解的科學(xué)性和正確性。
�。ㄈ┩菩斜炯壺�(zé)任中心預(yù)算，落實全面成本管理
要落實全面成本管理，就必須在銀行全行范圍內(nèi)編制分行責(zé)任中心預(yù)算、推行責(zé)任中心預(yù)算管理，強化各級行責(zé)任中心的成本責(zé)任意識和成本效益意識，進一步樹立全面成本管理觀念。銀行成本管理是一個整體聯(lián)動的過程，需要經(jīng)營管理的各個主體、各個環(huán)節(jié)都講成本、講效益，才能真正實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。通過編制責(zé)任中心預(yù)算，細化成本預(yù)算單位，落實成本支出單位和成本歸口管理部門的成本管理責(zé)任，將成本預(yù)算下達到責(zé)任中心型的預(yù)算單位，可促進支出主體和預(yù)算主體的統(tǒng)一，增強資源使用部門成本管理的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，提高其成本管理的主動性，促進成本管理的聯(lián)動，有效地落實成本管理的責(zé)任。通過責(zé)任中心預(yù)算管理平臺，可以明確一級分行本級預(yù)算單位，統(tǒng)一本級費用支出標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范理順本級費用支出流程，建立本級預(yù)算執(zhí)行考核制，嚴(yán)肅規(guī)范本級成本管理，提高本級支出的控制效力。
筆者認為，推行本級責(zé)任中心預(yù)算必須建立本級預(yù)算管理模式，其管理模式包括：預(yù)算下達、支出管理、預(yù)算考核。下達的預(yù)算重點包括部門自控的自用費用和歸口部門的歸口費用以及各項費用的分攤標(biāo)準(zhǔn)；在支出管理中，應(yīng)明確費用項目的具體規(guī)定、各類財務(wù)預(yù)算審批權(quán)限、明確費用的分攤確認制等內(nèi)容，同時要求各部門指定一名兼職會計負責(zé)本部門日常各項費用支出的登記、報銷、對賬等事宜，形成部門內(nèi)部預(yù)算管理、計財部門統(tǒng)一全面監(jiān)控和經(jīng)費共享中心配合督導(dǎo)的較為完整的預(yù)算管理模式；在預(yù)算考核上，應(yīng)建立獎罰分明的考評機制，只有這樣，才能真正樹立起本級機關(guān)部門人員的成本費用分攤意識。
（四）明確成本分攤主體，取消費用分攤的公共部門
分攤主體是一系列明細機構(gòu)的加總。例如以二級機構(gòu)為單位設(shè)置，則每一個二級機構(gòu)都是一個分攤主體。月末以分攤主體為單位，將分攤主體中的每一個責(zé)任中心的成本分攤到業(yè)務(wù)條線（一層），然后將分攤主體內(nèi)的非經(jīng)營條線成本加總，統(tǒng)一分攤到經(jīng)營條線（二層），最后將分攤主體內(nèi)的經(jīng)營條線成本加總，統(tǒng)一分攤到大類產(chǎn)品（三層）。因此，對于月末一層分攤而言，可以查詢到每一個機構(gòu)的分攤結(jié)果，而對于月末二層、三層分攤而言，僅能查詢到分攤主體的匯總分攤結(jié)果�？紤]到條線的考核需求主要來自二級機構(gòu)及以上層面，因而基本可以滿足信息需求。但由于費用分解模式中設(shè)置了公共部門，日常核算時允許將部分費用記錄到公共部門，可能形成將成本記入公共部門造成責(zé)任不清的狀況，因此應(yīng)在成本分解模式中取消設(shè)置公共部門，強調(diào)在日常核算記錄費用和資產(chǎn)（指資本性支出）賬務(wù)時，必須明確記錄到特定的責(zé)任中心，從而明確、強化對成本支出責(zé)任主體的責(zé)任歸屬界定。