隨著時間的推移，財務功能和企業(yè)資源規(guī)劃能力越來越相得益彰，很多曾經(jīng)積極推進企業(yè)資源規(guī)劃，力求借此提高公司收益的企業(yè)，開始不約而同地把精力放在了通過組織管理集權、 流程標準化等多種創(chuàng)意來提高公司收益上面。
財務專業(yè)人士大都是用“數(shù)字”說話的人，于是標桿分析法成了衡量這些創(chuàng)意成功與否的標準工具。人們經(jīng)常掛在嘴上的標準的高水平標桿，是在企業(yè)收入中占一定比例的財務支出。企業(yè)開始孜孜不倦地定義該標桿，并力求通過管理使這部分支出占的比例變小。值得慶幸的是，企業(yè)縮減開支的努力大都取得了成效。
但是，有些開支的縮減是以犧牲服務效果為代價的。大規(guī)模的裁員幫助企業(yè)達到了降低成本的目的，但是這造成了“螺旋式惡性循環(huán)”的局面，能干的員工選擇了跳槽，留下來工作的員工（通常還都是些平庸的人）越來越少了。這樣導致的最終結果是，官方公布的財務成本降低了，但是真正的財務成本（包括所有地點、全部人員的財務活動開支）卻在增加。
魚與熊掌兼得
當下，關于需要進行怎樣的財務變革，才能滿足客戶日益提高的期望值和需求，以及全面評估企業(yè)業(yè)績的財務標準是什么的討論越來越多。其中有一點很明確，那就是進行企業(yè)變革，制定業(yè)績衡量標準，不能把注意力都放在縮減成本上面。有些公司已經(jīng)開始引進“平衡計分法”的財務理念了。
和諾頓（David Norton）與卡普蘭（Robert Kaplan）教授共同提出的企業(yè)管理平衡計分法很相似，財務計分法試圖更加全面、綜合地反映企業(yè)業(yè)績，典型的財務計分法主要包括以下四個方面：經(jīng)營（成本）效率；服務效果（顧客滿意度）；控制和風險管理；員工的成長和發(fā)展（員工滿意度）。
現(xiàn)實中很多公司的財務部門主要看中前兩個方面：成本效率和服務效果。但實際上，在以上四個方面中的任何一個方面有所進步，都會對項目的規(guī)劃和實施產(chǎn)生積極影響。當企業(yè)通過重組來支持新的設計流程和系統(tǒng)，或是增加新的功能和技術要求時，員工的發(fā)展和成長就成為了其可行與否的重要因素。但是，降低成本的同時提高服務效果，一直以來都是財務總監(jiān)們最費腦筋的問題。
為了應對這一挑戰(zhàn)，很多企業(yè)的財務部門都推出了一系列在提高服務效果的同時，提高成本效率的項目―當下被稱為“兩條腿走路”。 大部分財務部門在某種形式上都采取了兩條腿走路的模式，關注的焦點也從單純的降低成本（提高成本效率）轉移到了運營價值上來。
做到二者兼顧，實現(xiàn)業(yè)績的提升，并保持這種增長勢頭，對很多企業(yè)來說是有難度的。由于新業(yè)務、新技術和新的解決方案不斷出現(xiàn)，這個問題也變得越來越復雜。企業(yè)總是面臨著不斷尋求各種可能性來提升公司業(yè)績的挑戰(zhàn)。
業(yè)績更上一層樓
如何通過改進財務表現(xiàn)來提高公司業(yè)績呢？沒有什么現(xiàn)成的解決方案或標準途徑是所有企業(yè)必須遵循，而且保證成功的。企業(yè)必須用各自的方式找到適合自身的途徑。改進成效如何，很大程度上取決于企業(yè)的起點和總體要求。這就給財務總監(jiān)們提出了一個挑戰(zhàn)，他們得了解公司和形形色色客戶的關系，并順勢而為。
尤其是，財務總監(jiān)們要做到以下幾點：
一是了解不同類型的客戶和相關利益集團可能提出的不同的期望和需求；二是將這些期望值和需求轉化為企業(yè)相應的經(jīng)營目標；三是對企業(yè)進行變革，打造最佳的服務模式。
雖然這是一個相對而言比較容易理解的理念，但在實踐中，真正做到運用該理念來提高業(yè)績的企業(yè)卻很少。你看到有些企業(yè)的財務部門可能對自身的使命有著完美的陳述，也有堅定的執(zhí)行決心和利益集團信誓旦旦的承諾，但卻在項目的實際執(zhí)行過程中一敗涂地。你可能也見過一些公司，他們在技術項目運行方面無可挑剔，但卻不能滿足合作伙伴的需求。
很多企業(yè)仍在致力于通過財務改革來提高企業(yè)業(yè)績，已經(jīng)成功做到這一點的企業(yè)通常會全方位采用更具有連續(xù)性的措施、體系來應對來自各方面的挑戰(zhàn)，不斷地提高業(yè)績，并將這種狀態(tài)保持下去。
該體系包括以下幾個關鍵要素：
首先，財務部門必須明確企業(yè)提供的是哪些產(chǎn)品和服務，并在這一點上與股東們保持一致。相應地，對于股東們希望提供的產(chǎn)品和服務，財務線上的人必須予以理解并表示贊同。很多時候，股東期望的產(chǎn)品和服務與財務人員認為需要提供的產(chǎn)品和服務相去甚遠。
其次，財務必須通過制定相應的戰(zhàn)略、傳輸模式和設定某些項目，從而實現(xiàn)各方期望。一流的財務部門擁有最棒的領導和適當?shù)馁Y源，藍圖規(guī)劃得也很到位，通過對各個階段的項目進行有力的管理，形成日常機制，從而幫助企業(yè)獲取收益。
再次，不僅要明確項目，財務還要做到堅決執(zhí)行，集中精力構建好整體項目的各組成部分，一步一步，最終達成眾望所歸的結果。
最后，財務管理必須明確紀律，做好項目管控，將業(yè)績提升的勢頭保持下去，并且用新的業(yè)績水平作為業(yè)績再提高的基礎和平臺。
能夠做到以上幾點的企業(yè)取得突破的可能性更大，更有可能在成本控制和服務效率方面成為業(yè)內的佼佼者。它們之所以能夠掃除財務業(yè)績提升的障礙，是因為他們做到了在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上準確定義企業(yè)該做什么和怎么做。
財務部門要想做到二者兼得，即在提高成本效率的同時加強服務效果，就需要通過一套更加平衡（有時相互矛盾）的衡量體系，來評估企業(yè)是否真正實現(xiàn)了業(yè)績的提升。該體系包括企業(yè)內部的成本控制和外部的服務標準。如果企業(yè)希望成為一個更好的商業(yè)伙伴，那么了解業(yè)務伙伴的需求并給予滿足是很重要的。
要定義以客戶為中心的衡量尺度，制定業(yè)績提升的新標準，財務部門必須了解公司和它服務的各類客戶以及相關利益集團的關系。只有這樣，你才能在受控環(huán)境下做好平衡，在提高流程效率的同時提升服務效果。
大部分財務部門在某種形式上都采取了兩條腿走路的模式，關注的焦點也從單純的降低成本轉移到了運營價值上來。